Читать онлайн «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса». Страница 26

Другим вариантом мотивации работников может стать один из перечисленных ниже нематериальных способов. Несмотря на широко распространённое мнение о том, что «нет ничего лучше, чтобы мотивировать людей, чем деньги», я с этим не согласен. Так, наиболее распространёнными из известных мне способов мотивации являются следующие.

– Визуализация лучших предложений, а также подразделений, подавших или реализовавших их большее количество. Как правило, размещаются на самом видном месте в организации (перед входом в центральный офис и т. п.).

– Проведение конкурсов в бригадах, отделах и подразделениях организации на лучшее предложение и лучший изменённый стандарт.

– Такие нематериальные поощрения, как предоставление оплачиваемого выходного дня, билетов в кино (театр, цирк и т. п.), возможность освоить другую профессию или получить новый инструмент для работы (оборудование, программное обеспечение, компьютер и т. п.) и многое другое.

Для поддержания процесса улучшений широко распространена работа отдельных людей, которые могут называться по-разному: менеджер по улучшениям, кайдзен-менеджер, lean-менеджер и т. п. Их задача сводится примерно к одному: собирать и внедрять предложения по улучшениям, неважно, сами они это делают или при помощи работников и их руководителей, помогать отбирать и внедрять лучшие предложения, а также следить за изменениями стандартов, непосредственно самим участвовать в их изменении. Другими словами, их задача заключается в том, чтобы следить за безукоризненным соблюдением принципа «нет стандарта, нет улучшения», при этом продвигая всё больше улучшений. Отдельная функция, которую также стоит отметить, – это обучение и мотивация работников, помощь им в генерации и формулировании идей, оформлении и внедрении предложений. Работа таких людей, как правило, измеряется в количестве поданных, реализованных и стандартизированных предложений в зоне их ответственности, а также суммарным экономическим эффектом от улучшений.

Мотивацией одних работников, подающих и реализующих предложения, дело не ограничивается. Для обеспечения эффективной работы, необходимо мотивировать и руководителей, так как в первую очередь от них зависит судьба предложения и скорость его внедрения. О мотивации руководителей на основе ключевых показателей мы уже говорили, в данном же случае необходимо обеспечить взаимосвязь между показателями, за которые отвечают и на которые влияют руководители, и качеством подаваемых предложений и изменённых стандартов. Роль руководителя заключается не только в рассмотрении и отборе инициативы снизу (поданных предложений), но и в направлении этой инициативы в нужное русло. То же самое должно происходить и с изменёнными стандартами, каждое изменение должно отражаться на определённых ключевых показателях. А руководитель, стандартизируя результаты каких-либо улучшений, должен отвечать на вопрос: «Как это улучшение повлияет на ключевые показатели и, соответственно, на цели организации?».

И последнее, что объединяет организации, успешно применяемых описанный в настоящей книге метод, – это отсутствие лишней бюрократии. Я не призываю отказаться от неё совсем, она необходима в определённой степени в любой организации. Тем не менее, лучший опыт доказывает, что отсутствие лишних документов существенно упрощает весь документооборот в целом, помогая более оперативно реагировать на изменение рабочих стандартов. Лишние документы – это те документы, которые являются невостребованными долгое время, либо те, взамен которых существуют рабочие аналоги, чаще используемые. Применяя принцип «Заказчик-Поставщик» к таким документам, можно выяснить, что они не имеют определённого Заказчика. Будьте уверены, они не будут работать. Вы можете смело избавляться от них. Оперативные документы – те, к которым постоянно обращаются в работе, которыми пользуются, которые необходимо быстро и своевременно менять. Быстрый возврат их в работу необходим для нормального функционирования основных процессов в организации. Проще говоря, фокус в работе с документацией должен быть смещён на более оперативную рабочую документацию, именно тогда стандарты действительно станут основой метода работы в организации.

Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Вы уже не прорабатываете ту или иную идею, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный обмен потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.

Лучший опыт может поступать откуда угодно, начиная с простых производственных операций: от конструкторских и технологических служб, от руководителей различного уровня, реализующих улучшения в своей работе. Где-то улучшение может отразиться лишь на планировке рабочего места, где-то оно может изменить технологию и конструкцию, а где-то оно может потребовать значительных изменений в организации работ, применяемом оборудовании, материале и т. п. Как нам понять, что предлагаемый опыт действительно наилучший, что реализованное улучшение достойно распространения по всей организации? Развёрнутый ответ на этот вопрос можно дать только применительно к определённой организации. Тем не менее, существует два объективных критерия, наиболее распространённых и подходящих для оценки улучшения. Вы уже поняли, что это экономический эффект от реализации улучшения и затрат на неё. С точки зрения лучшего опыта нас интересует то, что мы получим в результате реализации улучшения. Большинство целей, стоящих перед руководителями, в том числе и выраженных в определённых ключевых показателях, можно перевести в денежное выражение. Т. е., чем более амбициозна цель, стоящая перед руководителем, тем большим экономическим потенциалом она обладает, что верно и для ключевых показателей процесса. Получается, что для организации наиболее интересен опыт улучшений с максимальным экономическим эффектом. С другой стороны, в каждой организации существует масса реализуемых улучшений, не требующих затрат вовсе, либо ограничивающихся минимальными вложениями времени и ресурсов. Такие улучшения не менее полезны, так как они существенно добавляют пищи для размышления (кубиков для строительства дома) остальной части организации. Выбор из этой группы идей гораздо сложнее, чем из предыдущей, так как множество мелких идей сопряжено с многообразием их особенностей в плане реализации и применения. Здесь необходимо рассматривать улучшения с точки зрения возможности их применения на другие процессы (рабочие места, участки, технологии и т. п.) организации. Возможно, некоторые идеи сразу найдут своего адресата, а некоторые останутся реализованными только единожды и в одном месте.

Какие решения служат для трансляции наилучшего опыта в организациях? Как уже было сказано, всё зависит от её специфики, однако ниже приведены несколько зарекомендовавших себя решений, которые применимы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

– Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности. Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, определённые улучшения и лучший опыт, связанные с технологией, распространяются ответственным работником из технологической службы и т. д. Обязательное требование в таком случае – это всеобщая информированность в организации об определённых центрах компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа – это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях.