Читать онлайн «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса». Страница 12

Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель – «сократить себестоимость продукта на 5 %». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 % начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3). Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, из чего складывается себестоимость продукта, как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем уровне важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Стоит отметить, что структурная детализация может осуществляться как простой передачей цели каждому начальнику цеха, которая заключается в сокращении затрат, влияющих на себестоимость на 5 %, так и по-другому. Идеальный вариант такой детализации – это предварительный анализ того, что в большей степени влияет на себестоимость (см. рисунок 4.6), и какой из цехов имеет наибольший потенциал для снижения затрат в составе себестоимости (см. рисунок 4.7).

Рис. 4.6

Как видно из рисунков 4.6–4.7, разложив основные статьи затрат по участкам, можно увидеть их потенциал и определить места воздействия, где вмешательство будет максимально эффективным. Из рисунков становится понятно, что наибольшая доля расхода материалов выпадает на участок № 1, что будет являться основным направлением работы для выполнения цели по снижению затрат в составе себестоимости на 5 %.

Рис. 4.7

Проследить взаимное влияние по уровням управления таких показателей можно путём отображения в виде взаимовлияющего друг на друга дерева показателей. В таком виде и при такой структуре, зная потенциал изменения каждого показателя и возможности повлиять на него, постановка целей для руководителей любого уровня существенно упрощается. Основной момент, который следует помнить, – это то, что руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для влияния на него.

В настоящей книге невозможно было обойти эту тему. Практика показала, что информирование персонала гораздо проще и эффективней осуществлять с применением визуальных средств. Как уже неоднократно говорилось, персоналу необходима информация о том, как и в каком направлении развивается предприятие, какие цели перед ним стоят, как их достижение отразится на благосостоянии работников. Всю эту информацию можно представить визуально. Наглядное изображение стратегии развития, плановых значений показателей, планируемых мероприятий, реализация которых непременно отразится на условиях работы, смогут помочь в этом. Информирование и вовлечение персонала создаёт ощущение участия в принадлежности к результатам работы всей организации. Любой работник должен чувствовать свою сопричастность к общему большому делу. Если токарь 3-го разряда понимает, что он изготавливает ответственную часть автомобиля или станка, его отношение к работе будет совершенно иным. То, что основной объём информации (около 83 %) человек получает через органы зрения, уже давно доказано учёными. Почему, проводя собрание с работниками, не фиксировать основную информацию (планы, решения, цели) на ватмане или маркерной доске? Почему нельзя поместить информацию о ходе производства и работе организации в месте наибольшего скопления или движения работников? Почему нельзя визуализировать основные критические моменты выполнения какой-либо операции во избежание ошибок, разместив их вблизи соответствующего рабочего места? Разумеется, всё это можно сделать, не затрачивая средств и значительного объёма времени. А что если постараться и выработать привычку визуального представления информации?

Я ни в коем случае не предлагаю свести всё информирование и общение с персоналом к представлению всей информации визуально и периодическому её обновлению. Нельзя недооценивать работу непосредственного руководителя с персоналом. Помощь в решении проблем, реализации улучшений, донесение обратной связи – очень важная задача руководителя. Визуализация же в данном случае помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую ему информацию, а при случае поможет вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее. А если информация используется в повседневной деятельности, то она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время. Человеческая память устроена таким образом, что информация в любом случае со временем забывается.

По графику (см. рисунок 4.8) можно проследить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени, без присутствия какого-либо подкрепления, она забывается, что демонстрирует первая кривая. Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т. е., когда работник периодически возвращается к нужной информации и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Рис. 4.8

Ещё одно преимущество визуального представления информации – снижение вероятности неверной интерпретации одной и той же информации. Сейчас объясню, что это значит. Ещё один доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально. Так, если я скажу вам «тумбочка», вряд ли каждый из вас представит именно такую тумбочку, которую я имел в виду, сто человек могут представить, а затем описать сто разных тумбочек. Если я попрошу вас через месяц вспомнить слово, которое я вам сказал, вы, безусловно, вспомните «тумбочку», однако как изменится её описание? Вы не сможете описать в точности такую же тумбочку, как месяцем ранее. Это происходит потому, что мы не видели тумбочку, нашему мозгу просто не нужны были эти детали, и ему пришлось воссоздавать её образ заново. Другими словами, информация искажается как при передаче (формулировка, интерпретация слов и т. д.), так и со временем. Визуальное представление в виде рисунка или схемы помогает всем однозначно интерпретировать одну и ту же информацию. В случае наличия каких-либо ошибок в содержании самой информации, её визуальное представление значительно повышает скорость и вероятность их обнаружения и, как следствие, исправления.

Не вдаваясь в очевидные преимущества культуры непрерывного совершенствования в организации, ответим на наиболее актуальные вопросы. В первую очередь в современных организациях остро стоит вопрос сохранения и накопления опыта предыдущих достижений. Из своего опыта работы руководителем в производстве я могу вспомнить множество примеров, в той или иной степени описывающих эту проблему. Мне часто встречались случаи, когда одни и те же улучшения реализовывались через какой-либо промежуток времени, когда мало кто помнил, что это уже было. Анализируя такие ситуации, можно сделать определённые выводы и понять их причины. В большинстве случаев, реализовав какое-либо улучшение и получив первые видимые результаты, дальнейшая работа приостанавливалась. Появлялась подсознательная уверенность в завершённости улучшения, которая в совокупности с высокой загрузкой, т. е. наличием множества других дел, укреплялась, первые видимые результаты фиксировались, и об улучшении просто забывали. Результат никто не отслеживал и, разумеется, нигде не фиксировал. Со временем, конечно, улучшение возвращалось в исходное состояние.

Можете ли вы вспомнить такие примеры из вашего опыта работы?

Теперь давайте рассмотрим, что же можно сделать в такой ситуации, и как решение проблем и реализация улучшений должны работать в идеале. Как зафиксировать решение проблемы и реализованное улучшение так, чтобы на него можно было опереться для дальнейшего развития?

Например, мы решили проблему с одним из видов брака комплектующих, возникающим при их транспортировке. Поиск коренной причины был достаточно сложным, однако решение оказалось простым: транспортировать комплектующие не по 10 штук, а по 6, именно в таком количестве брак не возникает.