Читать онлайн «Канбан. Альтернативный путь в Agile». Страница 45

Я утверждал, что любой процесс или рабочий поток, предполагающий разделение труда, можно определить как цепочку создания ценности, а любую цепочку создания ценности – как имеющую поток. Бережливое управление и производственная система Toyota по сути выстроены вокруг этого принципа. Если любая цепочка создания ценности обладает потоком, то к ней можно применить пять направляющих шагов. Таким образом, пять направляющих шагов – это вполне удовлетворительный POOGI, и TP не требуется, если не использовать его в качестве инструмента управления изменениями. У меня отношения с TP не сложились. Как видно из этой книги, управление изменениями я предпочитаю осуществлять при помощи Канбана.

Пять направляющих шагов – это простая формула процесса непрерывного совершенствования. Вот они.

1. Определить ограничение.

2. Решить, как максимально использовать это ограничение системы.

3. Подчинить все остальные составляющие системы решению, принятому на шаге 2.

4. Ликвидировать ограничение.

5. Избегать инерции, определить следующее ограничение и вернуться к шагу 2.

Шаг 1 предлагает найти бутылочное горлышко в цепочке создания ценности.

Шаг 2 призывает определить потенциальную пропускную способность этого бутылочного горлышка и сравнить ее с тем, что происходит на самом деле. Как вы увидите, бутылочное горлышко редко работает на полную мощность (можно даже сказать, что этого никогда не происходит). Поэтому задайтесь вопросами: «Как максимально использовать бутылочное горлышко? Что нужно изменить, чтобы реализовать его потенциал?» Это соответствует слову «решить» на шаге 2.

Шаг 3 предлагает внести все необходимые изменения, чтобы воплотить в жизнь идеи шага 2. Это может быть связано и с изменениями где-то в другом месте цепочки создания ценности, которые тоже служат тому, чтобы извлечь максимум из бутылочного горлышка. Действия, направленные на максимальное увеличение мощности бутылочных горлышек, и называются их использованием.

Шаг 4 предполагает, что, если бутылочное горлышко работает на всю мощь, но не обеспечивает достаточной пропускной способности, нужно, чтобы ее повысить, расширить ограничение. Шаг 4 предлагает внедрить улучшения для повышения мощности и пропускной способности, чтобы существующее бутылочное горлышко было ликвидировано, а ограничение системы переместилось куда-нибудь еще по цепочке создания ценности.

Шаг 5 требует от нас терпения: нужно дать изменениям время на стабилизацию и затем определить новое бутылочное горлышко в цепочке создания ценности и повторить процесс. В результате получается система непрерывного совершенствования, в которой пропускная способность постоянно возрастает.

Если правильно внедрить пять направляющих шагов, то организация сможет развить культуру непрерывного совершенствования

О том, как определять бутылочные горлышки и работать с ними при помощи пяти направляющих шагов, читайте в главе 17.

Бережливое управление – концепция, появившаяся в начале 1990-х годов благодаря книге Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир»[11], в которой описывались принципы работы производственной системы Toyota (TPS). Поначалу литература о бережливом управлении не смогла определить, что управление вариативностью является неотъемлемой частью TPS. Это стало известно благодаря системе глубинных знаний Деминга.

Также бережливое управление пало жертвой неверных интерпретаций и упрощенчества. Многие консультанты по бережливому управлению ухватились за идею устранения потерь и обучали бережливому управлению просто как средству избежать их. Получалось, что все рабочие действия делятся на создающие и не создающие ценность. Последние, влекущие за собой потери, подразделяются на необходимые и излишние. Излишние действия предлагалось исключить, а необходимые – сократить. Хотя такое использование бережливого управления для совершенствования вполне возможно, оно может привести к недополученной прибыли и оставляет в стороне идеи ценности, цепочки создания ценности и потока, характерные для бережливого управления.

Канбан позволяет реализовать все аспекты бережливого подхода и дает инструменты для оптимизации получаемой ценности, поскольку сосредоточивается не только на устранении потерь, но и на управлении потоком.

В главе 18 рассказывается о том, как определить ведущие к потерям действия и что с ними делать.

Эдвардс Деминг считается одним из трех отцов-основателей движения по контролю качества в XX веке. Однако его вклад самый существенный.

Он внес усовершенствования в статистический контроль процессов (СКП) и разработал на его основе технику управления, которую назвал системой глубинных знаний. Его система призвана не позволять менеджерам принимать плохих решений, заменяя их лучшими решениями – основанными на статистике, объективными, часто противоречащими интуиции. Деминга вполне заслуженно называют едва ли не лучшим исследователем в области менеджмента в XX веке. Его работы привели к развитию науки о менеджменте из статистического контроля процесса и контроля качества.

Деминг оказал значительное влияние на японскую философию управления, и его работы по СКП и системе глубинных знаний стали краеугольным камнем TPS.

Хотя СКП взяли на вооружение многие Канбан-команды, отличающиеся высокой зрелостью (например, в инвестиционном банке BNP Paribas в Лондоне), его обсуждение выходит за рамки этой книги. Предполагаю рассмотреть его в моей следующей работе – о продвинутых Канбан-техниках.

Однако принципы понимания вариативности систем и рабочих заданий, лежащие в основе СКП, очень полезны. Предшественник Деминга Уолтер Шухарт разделил вариативность выполнения задач на две категории: случайные причины и выявляемые причины. Впоследствии Деминг переименовал эти категории в обычные причины и особые причины, признав во втором издании своей «Новой экономики», что сделал это «в основном по педагогическим соображениям». Никакого новшества с изменением терминов не связано. Понимание вариативности и ее влияния на производительность и развитие умения распределять вариативность по двум указанным категориям – это необходимые для менеджера навыки. Научиться предпринимать соответствующие управленческие действия на основании понимания типов вариативности необходимо для программы непрерывного совершенствования. И бережливое управление, и теория ограничений высоко ценят необходимость понимания вариативности для дальнейшего совершенствования, даже если оно проходит под лозунгами управления бутылочными горлышками или устранения потерь.

В главе 19 объясняется, как распознать обычные и особые причины вариативности, предлагаются советы по соответствующим управленческим действиям. Та же тематика присутствует в главе 20. В ней описано, как научиться такому управлению проблемами, которое реагирует на вариации, вызванные выявляемыми причинами, чтобы как можно быстрее устранить подобные проблемы, сохранить ход потока и оптимизировать создаваемые ценности. Заметим, что без познаний в области управления вариативностью и концентрации на борьбе с этими вариациями работа с потоком будет неэффективной. Бережливое управление без идей Деминга – это управление без понимания вариативности, а следовательно, и без концентрации на поддержке потока. Учитывая, что в ранней литературе по бережливому управлению отсутствовали понимание вариации и любые отсылки к системе глубинных знаний Деминга, легко понять, почему в привычку вошло отношение к бережливому управлению как к процессу устранения потерь.

Идеи Деминга глубоко укоренились в Японии: TPS использует систему глубинных знаний и СКП для выявления локальных возможностей для улучшения. В США на основе идей Деминга появилась еще одна концепция – «шесть сигм». Она зародилась в Motorola, но широкую известность приобрела благодаря компании General Electric, которой руководил Джек Уэлч.

Концепция шести сигм пользуется СКП для определения вариаций с обычными и особыми причинами. Затем она применяет процесс, подобный описанному Демингом, чтобы исключить вариации с особыми причинами на глубинном уровне и воспрепятствовать их повторному возникновению, а затем сократить число вариаций с обычными причинами, чтобы сделать процесс, рабочий поток или систему более предсказуемыми.

В отличие от TPS, основанной на инициативе снизу, при которой наделенные полномочиями сотрудники делают сотни и тысячи мелких улучшений в рамках культуры кайдзен, концепция шести сигм выросла в административно-управленческий метод, предполагающий меньше доверия и возможностей для улучшения. Он обычно внедряется на стратегическом уровне и применяется к конкретным независимым проектам. Руководитель проекта носит титул обладателя черного пояса и должен иметь многолетний опыт освоения этой методологии, благодаря чему и заслужил свой статус. Поскольку Канбан использует идеи Деминга и обеспечивает инструментарий и прозрачность, необходимые для рассмотрения вариативности и ее последствий, он может быть использован для запуска как программы усовершенствования, основанной на кайдзен, так и программы, использующей концепцию шести сигм.