Читать онлайн «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость». Страница 17

Еще один пример – радиорелейная связь в СВЧ-диапазоне, казалось бы, давно сложившийся, зрелый сегмент телекоммуникационной отрасли, где за последние полвека не было придумано ничего нового. Однако в 2008 году Huawei предложила принципиально новую концепцию межсетевого протокола обмена данными в СВЧ-диапазоне, получившую название IP Microwave и давшую старт новой «гонке вооружений» в индустрии оборудования для радиорелейных сетей. В то время как традиционными методами данные передавались через радиорелейные ретрансляторы со скоростью 2–8 Мбит/с, Huawei разом удалось повысить ее до 1,6–2,5 Гбит/с, то есть практически на три порядка. И эта разработка, отметим, нужна прежде всего клиентам. Ведь после постройки базовых станций сотовой связи абонентам хочется получать сигналы с них с максимально возможной скоростью, а кроме того, это предельно упрощает конфигурирование и настройку фиксированных сетей. Два этих весьма серьезных требования клиентов долгое время упускались из виду, пока не объявилась Huawei со своей революционной технологией IP Microwave. И это решение опять перевернуло всю отрасль и одновременно разрешило больную проблему клиентов, но именно второй фактор естественным образом побудил Huawei заняться его поиском, что и вывело компанию в лидеры рынка еще и по этому направлению. Сегодня Huawei занимает первое место в мире по производству и сбыту телекоммуникационного оборудования для волоконно-оптических сетей, опорных сетей и базовых станций мобильной связи, коммутационного оборудования и точек доступа для фиксированной (проводной) связи и третье место в мире среди производителей мобильных устройств. Однозначно и безоговорочно, без фанатичного и досконального внимания к нуждам клиентов таких результатов не добиваются.

Мао Шэнцзян[74], бывший президент одной из китайских компаний, специализировавшейся на прокладке глубоководных кабелей, пришел в Huawei в 1991 году и возглавил разработку продукта C&C08 – цифровых мини-АТС со встроенным программным управлением. Вспоминая о тех годах, он отмечает:

Уже на столь ранней стадии Huawei редко петляла в поиске оптимальных технологических решений для своих разработок. Прежде всего, нам удавалось добиться этого за счет максимально тесного контакта с клиентами. Я в жизни не встречал другой телекоммуникационной компании, которая была бы настолько близка к заказчикам. Кроме того, мы очень сильный упор делаем именно на успех клиентов, поэтому любые инновации Huawei всегда приводят к созданию прорывных продуктов… Особенно в последние годы я лично потрясен взрывным ростом возможностей Huawei в плане инновационных исследований и разработок. Мы любую мыслимую задачу прорезаем, как масло раскаленным ножом: мысленно настроимся, возьмемся – и готово успешное решение… IP Microwave и SingleRAN тому лучшие примеры.

Дэвид Вулф особо отметил, что не где-то, а в Шэньчжэне, «огромном бурлящем котле» свободной экономической зоны, где впервые в Китае была разрешена рыночная конкуренция, Huawei удалось выплавить свой изящный и чисто китайский по духу стиль истинного новаторства во благо клиента – стиль, столь отличающийся от доминирующего в западных СМИ стереотипного представления о китайской промышленности как о рассаднике «подделок под инновации».

В 2002 году китайский бизнес-журнал CEOCIO China[75] опубликовал статью под заголовком «Ступени эволюции: от волков до львов». В ней автор классифицировал производителей телекоммуникационного оборудования, выделив три типа. Первый – «львы»: западные компании, могущие похвастаться полным спектром самых передовых технологий и продуктов, доступом к практически неограниченным капиталам, отлаженными системами управления и, как следствие, пребывающие в ощущении собственного превосходства. Второй тип – «леопарды»: совместные китайско-западные предприятия. И третий – «волки»: местные компании, подобные тогдашней Huawei, которым недостает современных технологий, из-за чего они производят продукцию низкого качества, но компенсируют это агрессивным поведением на рынке, стремясь выжить в условиях жесточайшей конкуренции в процессе естественного отбора. Сильнейшие волки представляют серьезную угрозу для выживания львов и леопардов.

На сегодня это самая осмысленная статья о Huawei из числа опубликованных, вот только руководство компании не просто не согласилось мириться с волчьей участью, но прямо-таки почувствовало себя оскорбленным подобным сравнением.

Huawei полностью отказалась от всяких сантиментов. Как-то раз Жэнь Чжэнфэй сказал: «Наша компания преуспела благодаря тому, что мы не обращали внимания на самих себя. Вместо этого мы всецело фокусировались на максимальной ценности наших продуктов для клиентов. Ведь наша цель именно в том, чтобы принести наибольшую пользу операторам телекоммуникационных сетей, и мы делали все, что в наших силах, для ее реализации». Что касается путей, которыми компания пробилась на рынок, то ее основатель еще раз огласил главный тезис: «Huawei последовательно фокусировалась на клиентах, а не на конкурентах». Отсюда и тихая простота корпоративной культуры Huawei: двусложное название, одноцветный логотип. Ничего лишнего, никакой двусмысленности, витиеватости или пышности.

Ну а пока львы с леопардами поостыли к охоте, пресытившись, на свою беду, кажущимся изобилием потенциально сытной добычи, волк-одиночка по имени Huawei незаметно и сам превратился во льва. Как ему эту удалось? Жэнь Чжэнфэй поясняет:

Мы должны приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, а не следовать каким-то жестким догматам. Ключевое для нас – удовлетворять нужды клиентов. И подходить к этому мы должны по-деловому. Это ученому позволительно всю жизнь посвятить изучению строения единственной ворсинки на лапке паука редкого вида, а нас подобный подход неизбежно доведет до голодной смерти. Следовательно, нам нельзя предаваться изучению строения паучьих лапок; вместо этого мы должны учиться понимать нужды наших клиентов.

Последняя ремарка датирована 2002 годом, когда один из львов – Lucent Technologies – уже бился в агонии, а другой – Motorola – начал проявлять все признаки тяжелой болезни…

Жизненно важный орган Lucent Technologies – знаменитые лаборатории Bell Labs – тем и прославились, что лучше всех умели исследовать «лапки пауков», «крылья мотыльков», «хвосты лошадей» и прочие предметы, представляющие живой интерес для фундаментальной науки. В свое время Bell Labs дали Lucent Technologies мощный стимул к росту, но они же стали впоследствии и непосильным бременем, жерновом на шее тонущей компании. А Motorola встретила свое Ватерлоо на поле брани за прогресс, вложив колоссальные средства в систему спутниковой связи Iridium. Подобно большинству львов, и Lucent Technologies и Motorola пали жертвой пресловутого «парадокса изобилия» или «проклятия переизбытка ресурсов».

А на другом краю спектра совсем изголодавшаяся по ресурсам Huawei поставила перед собой «по-волчьи» четкую и простую цель: удовлетворять потребность клиентов в добротных продуктах по низким ценам при великолепном сервисе. Выросши во льва и выйдя на ведущие позиции в мире по производству телекоммуникационного оборудования, Huawei получила доступ к обильным ресурсам, включая финансовые и технологические, творческие и управленческие. Между тем руководство Huawei не просто продолжает твердо придерживаться здравого смысла и диктуемой им ориентированности на клиентов, но и наполняет эту концепцию новым значением.

В 2009 году Жэнь Чжэнфэй посетил знаменитую ирригационную систему Дуцзянъянь в провинции Сычуань, построенную еще в 256 году до н. э.[76] От экскурсовода Жэнь услышал предание о человеке по имени Ли Бин[77], спроектировавшем и построившем эту систему плотин и каналов, и о его сыне. Жэнь настолько вдохновился этой историей, что позже написал статью, озаглавленную «Строить глубокие каналы и низкие плотины», в которой впервые сформулировал следующий тезис:

В будущем конкуренция в отрасли будет идти между цепочками создания ценности. Прочность и надежность всей цепи создания ценности – вот ключ к дальнейшему выживанию Huawei.

В 2009–2010 годах Жэнь Чжэнфэй непрерывно работал над развитием, оттачиванием и детализацией этой идеи. В ряде его речей и эссе мы находим утверждение, что под постройкой глубоких каналов подразумевается создание условий для еще большего задействования скрытого внутреннего потенциала компании. Huawei должна обеспечивать достаточные вложения в конкурентоспособность выпускаемых и перспективных продуктов даже в условиях текущего мирового финансового кризиса. В 2005–2016 годах суммарные расходы Huawei на НИОКР составили около 45 млрд долларов США. При этом ежегодные расходы на НИОКР и их доля в бюджете компании год от года растут, составив в 2016 году около 15 процентов от годового оборота.