Читать онлайн «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы». Страница 29

Существует множество организаций, сотрудники которых чувствуют себя неосведомленными, хотя они имеют свободный доступ к глянцевым бюллетеням, интерактивным сайтам и участвуют в гораздо большем количестве совещаний, чем реально нуждаются. Им не хватает последовательной, аутентичной и релевантной коммуникации.

Один из лучших примеров эффективной коммуникации от начальства к подчиненным демонстрировал CEO крупной медицинской компании, который каждую пятницу рассылал сотрудникам одно-трехстраничные электронные сообщения. При этом удивление вызывал не объем сообщений, а их аутентичность, непосредственность и актуальность.

Когда компания вступила в сложный период развития, CEO использовал пятничные обращения, чтобы призвать сотрудников сосредоточиться и мотивировать их на выполнение трудных задач. Любой сотрудник компании, независимо от того, какую должность он занимал и в каком отделе работал, имел доступ к неотредактированным и часто небесспорным идеям босса. Компания пережила непростые времена, и в значительной степени успеху способствовала сверхкоммуникабельность CEO.

Безусловно, стоит повторить, что успех коммуникации от высших к низшим начинается с Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей) и шага 2 (обрести ясность). Без этих обязательных шагов никакая коммуникация не будет эффективной.

Обеспечение работников возможностью связи с руководством очень важно в любой организации. Однако наличие такой связи далеко не всегда соответствует ожиданиям. Это происходит в случаях, когда команда руководителей еще не является сплоченной, когда она не нашла приемлемых ответов на важнейшие вопросы и не в состоянии адекватно реагировать на поступающие от сотрудников сообщения и запросы. На самом деле, расширение обратной связи только усугубляет проблемы организации в тех частых случаях, когда поступающие снизу сообщения не могут быть должным образом восприняты и использованы.

Обеспечивая сотрудников организации каналами для восходящей связи, независимо от того, принимает ли это форму обследований или круглого стола в рамках дискуссионных форумов, необходимо учитывать важный момент, ключевой для повышения эффективности коммуникации. Руководители не должны создавать впечатления, будто они, предоставляя подчиненным возможность участвовать в принятии решений, снимают груз ответственности с себя. Крупным компаниям, в отличие от государств, редко свойственна демократичность.

Не менее важно, чтобы руководители понимали: никакая вертикальная коммуникация не заменит управленца, понимающего и представляющего себе точку зрения своих сотрудников. Это не компенсирует недостатки руководителей, не имеющих связи с людьми.

Наиболее частые жалобы в нездоровых организациях связаны с нарушениями коммуникации между отделами или подразделениями. Когда руководство компании желает устранить эту проблему с помощью специальных коммуникационных программ, оказывается, что единственный хороший способ решения состоит в устранении главной причины нарушения связи – наличия нерешенных вопросов между руководителями подразделений. Самая хорошая по замыслу программа налаживания коммуникации между подразделениями не сможет разрушить стену непонимания, если этого не захотят люди, которые ее и воздвигли.

Наконец, здесь стоит отметить: некоторые известные мне абсолютно здоровые организации не слишком усердствовали, устанавливая формальные коммуникации с высшими или с равными сотрудниками, тогда как некоторые наименее здоровые погрязли в опросах и форумах, на которых руководители присутствуют в качестве слушателей, а также внутриведомственных конференций. Это свидетельствует, что без согласованности и ясности в верхах никаких коммуникаций не хватит, чтобы достичь поставленной цели. Зато при наличии истинной ясности и согласованности даже редкие официальные встречи дадут нужный результат.

Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие утверждения.

– Члены команды руководителей доводят до всех сотрудников шесть ключевых аспектов организационной ясности.

– Руководители регулярно напоминают непосредственным подчиненным об этих аспектах ясности.

– Руководители покидают совещания, имея четкое и конкретное соглашение о том, какая информация будет доведена до подчиненных, и эта информация сразу после совещания распространяется с использованием каскадного метода коммуникации.

– Сотрудники могут четко сформулировать, в чем состоят задачи организации, перечислить основные ценности, стратегические ориентиры и текущие цели.

В последний раз обратимся к нашим двум организациям.

Первая организация использует простые и практичные процессы приема сотрудников на работу, обучения и вознаграждения их, опираясь на базовые ценности, культуру, стратегию и цели организации. Кроме того, руководители организации полностью вовлечены в кадровые процессы и рассматривают их как полезные инструменты для достижения успеха в своей работе.

Вторая организация использует множество процессов, направленных на работу с кадрами, но большинство из них носят общий характер, слишком громоздки и не настроены на уникальную культуру и деятельность компании. В результате руководители организации считают их в значительной степени бесполезными и не имеющими отношения к работе.

Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Не менее важным, чем необходимость распространить ясность, является факт, что руководители здоровой организации не всегда могут быть рядом, чтобы напомнить сотрудникам о задачах компании, ее ценностях и так далее. Чтобы убедиться, что ответы на шесть ключевых вопросов вплетены в ткань организации, лидеры должны сделать все возможное для усиления ясности ответов, в том числе структурного усиления. Для этого необходимо быть уверенным, что каждый человек, каждый процесс, в который вовлечены люди, от найма и управления персоналом до профессиональной подготовки и выплаты компенсаций, направлен на подкрепление ответов на ключевые вопросы. При этом задача в том, чтобы добиться нужного результата без чрезмерного разрастания структуры. Или, как кто-то однажды сказал мне: «Организация должна заниматься институционализацией своей культуры, но не бюрократизацией ее». Существует хрупкий, но очень важный баланс между слишком большой и слишком маленькой структурой, и лицами, ответственными за поддержание баланса, являются руководители организации.

Организация должна заниматься институционализацией своей культуры, но не бюрократизацией ее.

К сожалению, руководители слишком часто отказываются активно участвовать в разработке кадровых систем. Вместо этого они передают свою ответственность за эту сферу другим сотрудникам, как правило, кадровикам или юристам. Меня поражает тот факт, что, поступая таким образом, они потом жалуются на засилье бюрократии.

Обвинять кадровую или юридическую службу несправедливо и не полезно. Данная проблема может быть решена только за счет активного участия команды руководителей в разработке кадровых систем, которые отражают и усиливают уникальность культуры и деятельности организации. Они должны гарантировать взаимное соответствие процессов найма сотрудников, управления эффективностью, программ повышения квалификации и системы вознаграждений и компенсаций. И единственный способ этого достичь – разрабатывать процессы и системы, согласуясь с ответами на шесть ключевых вопросов.

Многие благодушно настроенные лидеры утверждают: HR-специалисты имеют больше знаний и опыта в создании кадровых систем, нежели члены команды руководителей, и потому именно они должны за это отвечать. Это отчасти правда, но от сотрудников кадровой службы нельзя ожидать, что они возьмут на себя и ту роль, которую в отношении кадровых вопросов должны выполнять руководители.

Не поймите меня превратно. Специалисты кадровой и юридической служб играют важную роль в создании кадровых систем и управлении ими. Но изначальные параметры системы должны задаваться в первую очередь теми, кто определяет направление движения организации и имеет достаточно полномочий, чтобы защитить кадровую систему от бюрократии, способной создавать административные препоны для полезных начинаний. Когда члены команды руководителей отказываются принять на себя такого рода ответственность, они часто получают более формальную и оторванную от потребностей организации систему работы с кадрами, чем хотелось бы.