Читать онлайн «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы». Страница 22

Вот каким был их список.

• Огромный выбор товаров.

• Конкурентоспособные/низкие цены.

• Нетрадиционные спортивные категории.

• Сезонность в фокусе мерчандайзинга.

• Неофициальные, самодельные обозначения в магазинах.

• Минимализм в витринах и никакого модного мерчандайзинга.

• Свободное измерение давления, медицинские приборы.

• Свободное пространство для встреч бойскаутов и местных спортивных команд.

• Продукты для домашних животных.

• Расположение как на складе.

• Легкий доступ и парковка.

• Обучение сотрудников и развитие возможностей.

• Наем для выстраивания отношений и культурного приспособления.

• Сезонные сотрудники.

• Билеты на подъемник для лыжников без наценки.

• Скидки сотрудникам.

• Магазин открыт допоздна.

• Минимальная реклама.

• Активное спонсорство местных событий.

• Либеральные условия возврата.

• Гибкая политика занятости и часов работы.

• Немного лучше, чем заработная плата и бонусы в отрасли.

• Шесть магазинов на территории города.

• Высокое сотрудничество магазинов.

• Прокат оборудования.

Это длинный и исчерпывающий список, такой, каким и должен быть. Невозможно не заметить, что некоторые пункты несколько перегружены, нет четкой последовательности в изложении. Другими словами, рядом поставлены яблоки, апельсины, обезьян и прекрасный «Кадиллак». Лучше быть избыточным и немного непоследовательным, чем пропустить что-то важное. Цель в том, чтобы выложить карты на стол (фактически флипчарт) так, чтобы члены команды руководителей могли увидеть картину целиком. И стоит отметить: когда мы работаем с клиентами, мы не пишем эти пункты в виде линейного списка. Мы рисуем большую область в виде амебы на флипчарте и начинаем заполнять ее терминами и фразами. Это дает возможность увидеть взаимосвязь между терминами, что важно для следующего шага.

Действия на этом этапе несколько хаотичны, трудны, ненаучны и забавны. Руководители должны найти образы, которые укажут на стратегическое управление и якоря организации. Другими словами, они должны определиться с положениями или сочетанием положений, согласованных друг с другом, чтобы сформировать тему или категорию. У Майкла Портера этот процесс назван системными картами деятельности{9}.

Если рассмотреть сеть спортивных магазинов, то каждый из них располагается в большом здании с низкой арендной ставкой; тратятся минимальные деньги на мерчандайзинг и обозначения; привлекается минимальная реклама и традиционный маркетинг; устанавливаются относительно низкие цены. Команда руководителей может обозначить этот потенциальный якорь так: «держать цены низкими, экономя на всем, на чем можно» или так: «уменьшать фиксированные расходы, насколько возможно». Как ни скажи, этот подход будет свидетельствовать о низких ценах и малых расходах.

Точно так же, конечно, видна связь между предложением свободного измерения давления и медицинского оборудования, свободного пространства для встреч местных спортивных команд и бойскаутов, легким доступом и вместительной парковкой и спонсорством местных спортивных мероприятий: так можно «завоевать лояльность местных жителей и добиться общественного признания».

Наконец, конкурентоспособная заработная плата и бонусы, инвестиции в обучение, наем по поведенческим ценностям, гибкий график работы, скидки сотрудникам и даже либеральные условия возврата можно представить так: «создать позитивную, гибкую окружающую среду для сотрудников» – еще один якорь (см. рисунок «Стратегии амебы»).

Помните, этот процесс всегда будет немного беспорядочным и постепенным. Он потребует обдумывания, реагирования и время от времени интуитивного обобщения со стороны членов команды руководителей. Тем не менее это надежный процесс, и он приведет к результату, который поддержит команду и добавит уверенности в том, что решения должны приниматься обдуманно, то есть – стратегически.

В каждом случае процесс определения стратегических якорей будет отличным от других, но всегда останется отчасти беспорядочным.

Я работал с подразделением кондитерских изделий крупной продуктовой компании. Мы начали обсуждение стратегии, рассмотрев исчерпывающий список истин об их бизнесе: интегрированная модель доставки прямо в магазины, сильный бренд, клиентоориентированность, обновление ассортимента, качество продукта (вкус), рычаги, являющиеся частью крупной компании, операции по установлению конкурентного преимущества, соперничество с частной маркой, участие компании-учредителя, суперпремиальный бренд, веселое место для работы, низкие прибыли, штаб в Нью-Йорке, семь американских фабрик, высокое качество, фокус на американский рынок, сложность операций, превосходные продукты, использование маркетинга в магазинах, мультибренды, приверженность потребителя и активное использование технологий.

Затем руководители взглянули на флипчарт со всеми этими пунктами и начали искать возможные якоря. Чтобы помочь им, мы спросили: «Какой из этих пунктов настолько фундаментален, что может использоваться как точка зрения, определяющая при любом другом решении?» Ответы не обнаружились мгновенно, но, как обычно, в течение пяти или десяти минут начали выявляться несколько сильных позиций, так же как некоторые пункты, очевидно, не годились на роль якорей стратегии (например, штаб в Нью-Йорке).

Поскольку люди начали обсуждать возможные якоря, они придумали лучшие способы описать то, что первоначально внесли в прекрасный список. Мы напомнили им, что это беспорядочный, нелинейный процесс и что именно так и должно быть.

Всякий раз, когда кто-либо предлагал возможный якорь, мы спрашивали команду, будет ли он основным или это еще одна функция чего-либо в серьезном и исчерпывающем списке. В конце команда выбрала следующие якоря стратегии: превосходство продукта, продвижение в магазинах и предсказуемые финансовые показатели.

Команда говорила, что успех будет зависеть от 1) проведения дегустаций более высококачественного товара, чем у конкурентов, 2) силы мерчандайзинга в магазинах и при размещении и 3) последовательных и постоянных финансовых результатов, предоставленных компании-учредителю. Каждое принимаемое решение должно оцениваться в свете этих точек зрения.

Например, если появится организация, желающая приобрести подразделение, то команда оценила бы эту возможность по трем критериям: 1) есть ли у кандидата продукты высшего качества по отношению к конкурентам? 2) можем ли мы продвигать эти продукты в магазинах способами, соответствующими нашим высоким стандартам? 3) разумный ли это шанс увеличить прибыль в ближайшем будущем? Если ответ на эти вопросы «да», то вероятно стратегическое слияние. Если ответы «нет», приобретение, вероятно, окажется стратегически согласованным решением, независимо от того, насколько привлекательным оно будет.

Сейчас организация редко может оказаться в ситуации, когда она должна будет принять тактическое краткосрочное решение, не соответствующее ее якорям стратегии. Важно, чтобы руководители четко понимали: решение за рамками стратегии является исключением.

В отличие от причин существования компании, основных ценностей, которые никогда не меняются, и деловой установки, которая изменяется нечасто, якоря стратегии организации должны меняться всякий раз, когда меняется конкурентная среда, а состояние рынка призывает использовать другие подходы. То, как часто это происходит, может зависеть от структуры рынка или отрасли данной организации (см. врезку «Стратегическая стойкость»).

Как часто ваша организация должна изменять свои якоря стратегии?

Это будет зависеть в основном от двух характеристик отрасли: барьеров для входа на данный рынок и уровня инноваций.

Когда входные барьеры высоки, а уровень инноваций относительно низок, якоря стратегии прослужат длительное время и потребуют меньших изменений. Авиакомпании, конечно, попадают в эту категорию.

Когда входные барьеры низки, а уровень инноваций высок, якоря стратегии должны пересматриваться намного чаще. Этому стандарту соответствуют компании онлайн-приложений.

Когда входные барьеры и уровень инноваций высоки (в эту категорию можно отнести фармацевтические компании), долгосрочность стратегии опускается где-то до промежуточного значения. То же самое верно, если низки и входные барьеры, и уровень инноваций, как это наблюдается во многих мелких сервисных компаниях, включая юридические, консультационные и рекламные.

В некоторых случаях один из якорей стратегии организации может отсутствовать в списке, потому что он еще не является частью текущей деятельности организации, но должен быть добавлен. Именно поэтому организации важно понимать, что процесс определения якорей стратегии не должен быть абсолютно реактивным или историческим. Иногда сам он приводит организацию к осознанию факта, что текущая деятельность не является правильной или достаточной для успеха, и разграничения, как, соответственно, и изменения, необходимы.