Читать онлайн «Корпорация гениев». Страница 62

Вскоре после этого у Disney возник кризис с «Американским псом». Ранее я рассказывал, как в сюжете внезапно появилась линия серийного убийцы, слишком мрачная для семейного фильма, несмотря на всю нашу готовность к новым идеям. Тем не менее мы решили дать фильму шанс. Мы успокаивали себя тем, что поиск правильной сюжетной линии всегда требует времени. Однако после десяти месяцев собраний Story Trust – при почти полном отсутствии прогресса – мы пришли к выводу, что лучше всего перезапустить проект с самого начала. Мы попросили Криса Уильямса (художника-ветерана, известного работой над фильмом «Мулан» и видеоигрой «Похождения императора») и Байрона Ховарда, старшего аниматора фильма «Лило и Стич», войти в проект в качестве режиссеров. Они тут же принялись перерабатывать фильм. Серийного убийцу вычеркнули из сценария, а фильм получил новое название – «Вольт». Одна из самых значительных проблем состояла в том, что сам Вольт был недостаточно привлекательным с визуальной точки зрения, чтобы тащить на себе фильм. «Он просто не был готов, – вспоминал Байрон, добавляя, что прямо перед Рождеством 2007 года прошло собрание на тему “Эта собака выглядит ужасно”. – Мы все спрашивали друг друга: “Что, черт побери, со всем этим делать?” Двое наших аниматоров потратили все рождественские каникулы на переделку образа собаки. Две недели своего запланированного отпуска, что называется, псу под хвост, но когда мы вернулись, привлекательность Вольта выросла с 20 до 90 процентов».

Вследствие огромного объема работы и нехватки времени продюсер «Вольта» Кларк Спенсер спросил, может ли он привлечь к работе нескольких сотрудников производственного отдела Pixar. Мы с Джоном вновь сказали «нет». Мы чувствовали, что каждой студии будет приятно осознать после завершения фильма, что она справилась с проблемой самостоятельно, без какой-либо помощи со стороны.

Позже Крис признался мне, что для него было крайне важно находиться во главе команды, которая горела желанием выполнять свою работу, несмотря на сложные условия. Это наполняло его неистовой энергией. «Это совершенно фантастическое чувство – я находился в самом сердце дела, которое заряжало энергией всю студию, – вспоминал он. – За 15 лет работы в Disney я никогда не видел людей, которые бы так много работали и так мало жаловались, как мои сотрудники. Они полностью вложились в работу – поскольку знали, что это первый фильм компании, созданный под руководством Джона, и хотели, чтобы он стал по-настоящему великим».

И это было здорово, поскольку совсем скоро мы столкнулись с еще одной неожиданной заминкой.

Ближе к окончанию работы у нас возникли проблемы с хомяком Рино, самым смешным персонажем фильма и несколько странным в своем поведении сообщником главного героя. В начале 2008 года, когда до окончания производства оставалось всего несколько месяцев, аниматоры доложили нам, что отрисовка Рино забирает у них неоправданно много времени. Как ни странно, проблема была обратной той, с которой Pixar столкнулась при работе над фильмом «Рататуй». Новый сценарий требовал, чтобы Рино мог ходить на двух лапах, хотя изначально персонаж передвигался на четырех. Между тем анимация двуногого персонажа по макетам четвероногого невероятна сложна, из-за чего он часто выглядит искаженным. Это была большая проблема. Рино являлся ключевым элементом юмористической составляющей фильма, однако аниматоры сказали: рисовать его настолько сложно, что есть риск не завершить работу вовремя. В отчаянии мы обратились за помощью к техническим директорам фильма и спросили, могут ли они изменить технические механизмы отрисовки, чтобы упростить анимацию персонажа. Это займет около шести месяцев, ответили они. Шесть месяцев! За это время должен быть готов уже весь фильм! Ну и положение…

Мы с Джоном устроили общее собрание, на котором объяснили ситуацию. Я произнес речь, которая хранится в анналах Disney как «Речь о “Тойоте”». Я рассказал о том, что эта компания всегда наделяет необходимыми полномочиями своих сотрудников, включая работников сборочной линии. Мы с Джоном подчеркнули, что никому из сотрудников Disney не нужно испрашивать разрешения на то, чтобы предложить свое решение. Как смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если не давать им права чинить то, что сломалось? На протяжении многих лет страх парализовал людей, желавших сделать шаг в сторону от принятых в Disney протоколов. По нашему мнению, такая корпоративная культура никоим образом не способствует развитию. Помочь компании могли инновации, и мы знали, что у сотрудников есть масса идей. Мы призвали их сделать шаг и помочь нам в решении проблемы.

После этого собрания три члена команды создали новую модель Рино для дальнейшей анимации. В течение недели проект вновь вернулся к нормальному состоянию.

Почему же ранее считалось, что на это потребуется шесть месяцев (а не несколько дней)?

Я думаю, ответ связан с тем, что на протяжении длительного времени лидеры Disney Animation считали предотвращение ошибок более ценным, чем многое другое в работе. Сотрудники знали, что любая ошибка приведет к негативным для них последствиям, и старались избегать ошибок любой ценой. С моей точки зрения, проблемы с «Вольтом» как раз и возникли благодаря этому глубоко укоренившемуся в людях страху. Несмотря на все свои благие намерения, менеджеры по производству фильма предложили для решения кризиса график, позволявший делать нового персонажа полностью функциональным без каких-либо ошибок (ирония ситуации состояла в том, что если для поиска решения требуется всего несколько дней, то вас не особо беспокоит наличие ошибок, потому что вы всегда можете найти время для их исправления чуть позже). Однако в этой ситуации (как и во множестве других) попытки избежать неудачи любой ценой работали против компании.

Мы должны были внедрить в Disney Animation новую культуру, при которой инициатива считалась бы нормой, вне зависимости от степени успешности усилий. Когда-то такая культура в компании уже действовала, но, к сожалению, она практически исчезла к моменту нашего появления. Я с волнением наблюдал за ее возрождением при работе над «Вольтом». Крис, Байрон и их креативная команда оказались открытыми и готовыми к диалогу людьми. Они быстро отказались от идеи поиска «правильного» пути для решения проблемы и вместо этого сфокусировались на самом решении – это тонкое, но критически важное отличие.

Еще до того, как «Вольт» начал получать хорошие рецензии и большие кассовые сборы, стало ясно, что внутренние победы начали оказывать огромное влияние на сотрудников Disney Animation. Еще бы – совместными усилиями они превратили проблемный, тупиковый проект в успех, причем в рекордное время. К началу 2009 года, когда «Вольт» был номинирован на «Оскар» как лучший анимационный фильм, номинация показалась приятным, но совсем не обязательным бонусом. Порой сложно увидеть разницу между невозможным и возможным (но требующим огромных усилий). И если при работе в креативной компании вы путаете одно с другим, у вас возникнут огромные проблемы. Однако правильный выбор всегда позволит подняться на новую высоту. Созданный в Disney «Вольт» лишь подтвердил эту истину. Мы сделали правильный выбор и двигались в нужном направлении.

Об этом вспоминают нечасто, однако после слияния мы некоторое время обсуждали идею полного закрытия Disney Animation. Стив Джобс выдвинул ряд аргументов «за», один из них гласил, что нам с Джоном пришлось бы потратить слишком много усилий на то, чтобы делать хорошую работу в обоих местах и мы должны сфокусироваться на сохранении Pixar как сильного игрока. Однако мы с Джоном искренне хотели воспользоваться возможностью помочь Disney Animation ожить, а Боб Айгер всячески поддерживал нас в достижении этой цели. В глубине души мы верили, что студия способна вновь стать лидером отрасли.

Тем не менее беспокойство Стива относительно нашей выносливости – или, выражаясь другими словами, относительно нашей неспособности быть в двух местах одновременно – было не лишено оснований. Количество рабочих часов в дне ограничено, и Pixar, по определению, получала бы в новых условиях меньше нашего внимания, чем прежде. С момента объявления о слиянии мы с Джоном несколько раз пытались развеять страхи своих коллег. Мы устроили целый ряд собраний для всех, кто хотел услышать нашу точку зрения на то, почему в слиянии есть смысл. Тем не менее, когда мы начали проводить больше времени в Disney, в Pixar появились настроения, о которых многие не стеснялись рассказывать Джону напрямую. Они считали плохим знаком то, что мы проводим меньше времени в Эмеривилле и больше – в Бербанке. Один менеджер Pixar сравнил ситуацию с периодом после развода, когда ваши родители вступают в новый брак и усыновляют детей своих новых супругов. «Мы чувствовали себя любимыми, однако усыновленные дети стали получать основную долю внимания родителей, – сказал он нам. – В каком-то смысле мы пострадали от того, что требуем от родителей меньше помощи».