Читать онлайн «Корпорация гениев». Страница 49

Тем не менее иногда введение ограничений имеет неприятные последствия. В 2006 году мы с Джоном наблюдали любопытный конфликт в Disney Animation. Как я уже говорил, анимация – это комплексный и затратный процесс. Прежнее руководство Disney полагало, что лучший способ контроля согласованных лимитов – это создание «надзорной группы», которая по сути представляет собой глаза и уши высшего менеджмента. Ее единственная цель состояла в контроле выполнения бюджетов и графиков. Эта группа корпела над отчетами о производстве всех фильмов, чтобы убедиться в том, что работа идет по плану, а затем докладывала о своих результатах руководству студии. Руководство радовалось: наконец-то найден способ избежать затратных ошибок!

Однако для людей, непосредственно занятых в кинопроизводстве, надзорная группа, естественно, была помехой, а не помощником – она скрупулезно и невероятно долго изучала каждое, даже мельчайшее решение. Лишенные возможности быстро «разруливать» возникающие проблемы, производственники чувствовали себя бессильными. Кроме того, члены надзорной группы все чаще вступали с ними в прямые столкновения. В результате в компании резко ухудшился моральный климат.

Нам с Джоном решение проблемы казалось очевидным – распустить надзорную группу. Производственники – достаточно добросовестные менеджеры, радеющие за сроки и состояние общего бюджета. С нашей точки зрения, надзорная группа не рождала ничего, кроме напряженности. С роспуском «контролирующей надстройки» война закончилась и производство заработало более гладко.

Итак, создание дополнительной прослойки для усиления ограничений сделало эти ограничения менее понятными и, следовательно, снизило их эффективность. После организации надзорной группы никто не задался вопросом – каким образом мы дадим сотрудникам возможность решать проблемы? Вместо этого вопрос звучал так: каким образом не позволить сотрудникам допускать ошибки? Такой подход не способствует креативной обратной связи. Мое правило в таких случаях следующее. Каждый раз, вводя ограничения или дополнительные процедуры, мы должны задавать себе вопрос: помогут ли нововведения активации этой самой креативной обратной связи? Если нет, они явно не нужны.

Одним из самых любимых преподавателей в Калифорнийском институте искусств в 1980-е годы был легендарный аниматор Боб Маккри, который занялся обучением других аниматоров после 40 лет работы в Disney в тесном контакте с самим Уолтом. Несмотря на то что Маккри был довольно сварлив, его все любили – позднее Эндрю Стэнтон обессмертил его в образе Капитана Б. Маккри в фильме «ВАЛЛ-И». Он помог обрести творческое чутье многим людям, которые впоследствии образовали костяк Pixar. Эндрю воспоминает, что в годы учебы он сам и его друзья видели себя «анимационными пуристами», стремившимися имитировать работу мастеров типа Боба в первые годы работы компании Диснея. Авторитет их был так высок, что студенты порой отказывались использовать в работе новые технологии – к примеру, видеокассеты VHS, – которые не существовали в прежние времена. Эндрю вспоминал, как однажды заявил Бобу Маккри, что если «девятка стариков» Уолта Диснея не пользовалась видеокассетами, то и он не будет этого делать.

«Не будь идиотом, – ответил на это Боб. – Если бы у нас в те времена были такие инструменты, мы бы обязательно пользовались ими».

Как я уже говорил в главе 2, Уолт Дисней всегда старался идти в ногу с новейшими технологиями и разбираться в их сути. Именно он привнес в анимацию звук и цвет. Он внедрил в кинопроизводство технологии матового покрытия, первым начал пользоваться многоплановой камерой и оборудованием компании Xerox для работы с анимационными целлулоидными заготовками. Одно из преимуществ Pixar с самого начала состояло в равном внимании к технологиям, искусству и бизнесу. Каждый из руководителей компании – Джон, Стив и я – значительную часть времени уделял тем областям, в которых не считал себя экспертом. Мы усердно работали над сохранением баланса между всеми тремя ножками табуретки. Наша бизнес-модель, наши методы создания фильмов и наши технологии постоянно совершенствовались, и их интеграция обеспечивала стабильное развитие каждой. Иными словами, стимул для инноваций появился, скорее, изнутри, а не снаружи.

Джон любит говорить: «Искусство бросает вызов технологии, а технология вдохновляет искусство». И это не просто красивая фраза, а сущность нашей философии интеграции. Когда все работает так, как должно, искусство и технология стимулируют друг друга к достижению новых высот. С учетом того, насколько сильно различаются между собой менталитеты художника и инженера, выстроить правильный баланс между этими областями порой непросто. Однако, с моей точки зрения, усилия того стоят. Сотрудничество с людьми, мозги которых не похожи на наши, заставляет нас пересматривать свои специализированные навыки и ментальные модели. Постоянно изменяя и улучшая свои модели, применяя технологии для развития искусства, мы всегда остаемся в хорошей форме. Вся история Pixar – свидетельство нашей приверженности этому динамичному взаимодействию.

Хочу поделиться с вами несколькими примерами, подтверждающими мою точку зрения. Во время создания «Суперсемейки» Брэд Бёрд был озадачен неточностью (а, следовательно, и неэффективностью) работы из-за того, что общение с аниматорами происходило исключительно в устной форме. Вместо словесного описания той или иной сцены куда полезнее было бы сделать наброски для иллюстрации ваших мыслей. Брэд захотел понять, возможно ли рисовать поверх проецируемого изображения, чтобы показать аниматорам целесообразность изменений, которые он хотел бы видеть в конечном продукте. Наши программисты тут же принялись за работу. Результатом стал инструмент Review Sketch – с помощью цифрового стилуса режиссеры могли рисовать прямо на проецируемой картинке, и эти изменения были доступны в цифровой форме для всех, кому они предназначены. Через несколько лет после изобретения Review Sketch стал важнейшим инструментом, который используется всеми нашими режиссерами (именно им пользовался Марк Эндрюс в описанном выше примере ежедневного собрания).

Еще одна ключевая инновация появилась после того, как ко мне в офис заглянул Пит Доктер. По его словам, ему был крайне необходим инструмент, позволяющий объединить элементы грубой раскадровки сцены, выставить для них точный хронометраж, а затем продемонстрировать их на собрании Braintrust. Я направился к одному из наших главных программистов – Майклу Джонсону, чтобы узнать, возможно ли выполнить просьбу Пита. Через две недели Майкл представил прототип программы, которая позднее получила известность под названием Pitch Docter (в знак уважения к идее Пита).

Pitch Docter позволял решать важную проблему, о которой я уже писал раньше. Впервые рассказывая идею фильма, режиссер, по сути, является автором моноспектакля. Это действие невероятно много значит. Режиссер смотрит в глаза аудитории, видит, как она реагирует на те или иные его находки, даже что-то перекраивает на лету. Однако такое выступление – это еще далеко не сам фильм. Когда изначальная история переносится в ролики и начинает жить собственной жизнью, она часто перестает казаться столь же интересной. Иными словами, рассказ о фильме порой не имеет с будущим фильмом ничего общего.

Именно эту проблему и решала программа Pitch Docter. Она позволяла художникам быстрее знакомиться с критическими замечаниями. Имитация фильма давала возможность оперативно получать обратную связь и оценку материала. Поначалу мы не знали, примут ли художники такой метод работы – ведь они всю жизнь имели дело с бумагой, и перестройка на новую технологию потребовала усилий. Однако художники быстро оценили все плюсы нового метода работы. Поскольку раскадровки часто модифицируются, наличие их в электронном виде упрощало процесс; создание новых версий кадров было ничуть не сложнее нажатия на кнопку. Художники, принявшие этот инструмент на вооружение, предлагали всё новые идеи по его усовершенствованию. В результате они начали сотрудничать с программистами, и когда этот процесс наконец завершился, привычная модель работы художников изменилась до неузнаваемости.

Это отличный пример объединения усилий технологии и искусства. Мы внедряем эту концепцию по всей студии – программисты постоянно находятся в контакте с производственниками. Быстрота делает нашу работу еще лучше.

В большинстве организаций сотрудникам приходится давать объяснения многих своих действий – в публичных компаниях это необходимо при подаче квартальной отчетности, а иногда по требованию инвесторов. Однако я уверен, что работников не стоит заставлять постоянно подтверждать каждый свой шаг. Дверь должна оставаться открытой для чего-то неожиданного. Именно такой подход распространен в научной среде – начиная эксперимент, исследователь не знает, окажется ли он прорывным. Есть немало шансов не достичь успеха. Однако любой эксперимент – это важный опыт, и фрагменты его, возможно, лягут в основу будущего открытия.