Читать онлайн «Корпорация гениев». Страница 36

В определенный момент новая идея должна покинуть кокон защиты и попасть в посторонние руки. Этот процесс часто бывает запутанным и в высшей степени болезненным. Однажды после ухода из компании одного сотрудника, занимавшегося программами для спецэффектов, я получил от него электронное письмо с двумя претензиями. Прежде всего, ему не нравилось, что работа требовала решения массы мелких проблем, вызванных внедрением новой программы. Кроме того, он написал, что разочарован нашей неготовностью брать на себя технические риски при создании фильмов. Ирония состояла в том, что этот сотрудник и был призван решать проблемы, связанные с возникновением технических рисков при внедрении новых программных систем. Неразбериха, с которой он столкнулся, послужившая причиной его ухода, была, по сути, вызвана сложностями, неизбежными при создании нового продукта.

Когда же наступает тот волшебный момент, в который мы переходим от защиты к активной вовлеченности? Таким же вопросом задается любая птица, когда приходит время выбрасывать птенца из гнезда. Хватит ли ему сил, чтобы самостоятельно взлететь? Научится ли он расправлять крылья во время свободного падения или же разобьется о землю?

Этим вопросом мы задаемся при работе над каждым фильмом. В Голливуде существует специальный термин – «зеленый свет», обозначающий момент в развитии проекта, когда студия официально признает его жизнеспособным (а множество проектов застревает в «аду развития», так никогда и не видя белый свет). За всю историю Pixar у нас имелся лишь один проект, который мы не довели до завершения.

Один из моих самых любимых примеров перехода защиты в фазу активной вовлеченности связан не с фильмом Pixar, а с нашей программой по работе с интернами. В 1998 году я решил, что Pixar (как и многим другим компаниям в творческой области) нужна летняя программа, в рамках которой мы могли бы на пару месяцев привлечь к работе ярких молодых людей и дать им возможность поработать с опытными профессионалами. Однако наши менеджеры по производству были далеко не в восторге от этой идеи и не проявили к ней никакого интереса. Возможно, подумал я, они слишком заняты, чтобы тратить время на разъяснение основ работы неопытным новичкам. Однако, копнув глубже, я понял, что сопротивление связано не столько со временем, сколько с деньгами. Никто не хотел раздувать расходы за счет оплаты труда интернов. Бюджеты ограничены, и руководители предпочли бы потратить их на опытных людей. У них было мало ресурсов, а еще на них наседал Зверь. Их реакция была вызвана желанием обезопасить фильм и потратить каждый доллар на достижение успеха. Однако такое отношение не помогало компании. Программы работы с интернами – это хороший способ выявления талантов и возможность вписаться в команду людям извне, а новички всегда привносят в компанию новую энергию. С моей точки зрения, такой шаг был необходим.

Конечно, я мог просто приказать менеджерам по производству включить в свои бюджеты расходы, связанные с интернами, однако это еще больше настроило бы их против новой идеи. Вместо «силового» варианта я решил отнести расходы на интернов к общекорпоративным – чтобы любой отдел, нуждавшийся в их услугах, мог привлечь их к своей работе без каких-либо дополнительных затрат для собственного бюджета. В течение первого года Pixar наняла восемь интернов, приступивших к работе в анимационных и технических подразделениях. Они оказались на редкость толковыми и к концу срока уже занялись вполне серьезным делом. Семеро из них вернулись к нам после окончания колледжа в качестве полноценных сотрудников. С тех пор программа постепенно расширяется, и менеджеры начали проявлять к ней интерес. Интерны не только облегчают бремя работы над проектами, но и повышают общий тонус в компании. Вовлекая их в рабочий процесс, наши сотрудники нередко начинают по-новому смотреть на принятые в компании правила и принципы. Через несколько лет стало ясно, что нам больше не нужно финансировать интернов за общекорпоративный счет; программа доказала свою ценность, и менеджеры стали охотно расходовать на интернов собственные бюджеты. В прошлом году к нам поступило 10 000 заявлений кандидатов на несколько сотен вакансий.

Новое (будь то идея фильма или программа для молодых интернов) нуждается в защите, а обычный повседневный бизнес – нет. Менеджерам не нужно упорно работать над защитой устоявшейся идеи или методов ведения дел. Система всегда приветствует существующий порядок вещей. А новому, напротив, нужна поддержка, позволяющая обрести почву под ногами. Защита нового – будущего, а не прошлого – должна быть плодом сознательных усилий.

Не могу не вспомнить об одном из самых моих любимых моментов в мультфильме «Рататуй», когда Антуан Эго, внушающий страх ресторанный критик, делится своими впечатлениями от ресторана «Густо», которым управляет наш герой – крыса по имени Реми. Эго, озвученный великим Питером O’Тулом[4] признается, что таланты Реми «изменили мои взгляды на высокую кухню… [и] потрясли все мое существо». Текст его статьи, написанный Брэдом Бёрдом, в свою очередь, потряс меня – я вспоминаю его и по сей день, когда размышляю о своей работе.

«Во многом работа критика проста, – говорит Эго. – Мы ничем не рискуем, но ставим себя над теми, кто выносит свой труд и самых себя на наш суд. Сокрушительные рецензии приятно писать и читать. Однако порою рискует и критик – в тех случаях, когда открывает что-то новое и встает на его защиту. Мир часто несправедлив к новым произведениям. Новому нужна поддержка».

Мало с чем может сравниться ощущение, с которым вы стоите перед всеми сотрудниками компании, своими коллегами, и говорите им неприятные вещи. День в 2006 году, когда мы со Стивом и Джоном созвали общее собрание, чтобы объявить о решении продать Pixar компании Disney, до сих пор вызывает у меня массу эмоций. Мы знали, что перспективы поглощения нашей крошечной студии более крупной компанией способны обеспокоить многих. Упорно работая над обеспечением гарантий своей независимости, мы все равно ожидали, что сотрудники станут опасаться последствий слияния. В следующей главе я подробно расскажу о том, какие конкретные шаги мы предприняли для защиты Pixar, а пока поделюсь с вами произошедшим после того, как я, желая избавить коллег от страха, встал и во всеуслышание заявил, что Pixar не изменится.

И это была одна из самых глупейших вещей, которые я когда-либо говорил.

В течение следующего года, каждый раз, когда мы хотели попробовать что-нибудь новое или пересмотреть устаревшие методы работы, мой офис начинал трещать по швам от нашествия «паломников»: «Вы обещали, что слияние не повлияет на принятые у нас методы работы, – корили меня встревоженные и расстроенные люди. – Вы сказали, что Pixar никогда не изменится».

Для дачи объяснений я был вынужден созвать еще одно общее собрание. «Я имел в виду, – обратился я к коллегам, – что мы не будем меняться из-за того, что поглощены крупной компанией. Но мы, как и прежде, будем проходить через все изменения, которые нам предстояло пройти. Более того, скажу, что мы меняемся постоянно, поскольку изменения – это благо».

Мне казалось, я нашел нужные слова. Однако я ошибался. В конечном итоге мне пришлось трижды произнести речь на тему «мы обязательно продолжим проводить изменения», прежде чем это уложилось у всех в головах.

Самое интересное, что изменения, вызывавшие беспокойство, не имели ничего общего со слиянием. Это были обычные рабочие корректировки. Глупо считать, что вы можете избежать любых перемен, как бы вам этого ни хотелось. Без изменений невозможны ни рост, ни успех.

Ко времени слияния мы уже искали правильный баланс между первыми фильмами серии и сиквелами. Мы знали, что любители наших фильмов готовы смотреть и другие истории, происходившие в придуманных нами мирах. Люди, занимающиеся маркетингом и сувенирной продукцией, хотят, чтобы им было проще продавать товары, связанные с фильмами, а сиквелы идеально для этого подходят. Однако делая одни только сиквелы, Pixar могла бы завянуть и умереть. Я относился к сиквелам как к своего рода креативному банкротству. Мы нуждались в постоянном притоке новых идей, хотя и знали, что первые фильмы в серии всегда более рискованны. Мы признавали, что создание сиквелов, помогающих обеспечить кассовые сборы, дает больше пространства для рискованных маневров, и пришли к следующему выводу: самым разумным для компании как с финансовой, так и с творческой точек зрения будет решение о производстве одного оригинального фильма каждый год и сиквела на следующий год, или трех фильмов каждые два года.

К тому моменту Pixar создала всего один сиквел, «Историю игрушек 2». Поэтому наше решение, принятое практически одновременно со слиянием, заставило многих предположить, что именно Disney давит на нас, заставляя создавать больше сиквелов. Но это было совсем не так. Напротив, Disney обеспечила нам немалую степень свободы. Мы прямо так и заявили, но наши слова были встречены с изрядной долей скепсиса.