Питер Норман - Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Читать онлайн «Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках». Страница 103

Автор Питер Норман

Напряжения между LCH и Clearnet обнаружились вскоре после слияния. В 2000 году, когда LCH и Clearnet впервые озвучили план создания общеевропейской клиринговой палаты, они собирались пользоваться единой системой неттинга и клиринга на основе технологии Clearing 21, которую в 1997-м приобрела ParisBourse после обмена технологиями со CME.

Clearnet ожидала, что система Clearing 21 будет применяться и в объединенной компании, но Харди счет эту технологию недостаточно надежной и предпочел ей GCS. Лишь после того, как регулирующие органы одобрили и признали слияние, менеджеры Clearnet, ставшие служащими SA, обнаружили, что LCH уже запустила проект GCS.

Эти разногласия вызвали сопротивление неожиданным переменам во Франции. Работники Clearnet, за плечами которых был опыт интеграции французского, бельгийского и голландского центральных контрагентов, преисполнились уверенности в том, что Харди намерен поглотить их компанию и лишить их работы, заменив привычные технологии на лондонские. Многочисленные клиенты LCH.Clearnet на континенте, привыкшие к Clearing 21, отнюдь не были готовы к очередным изменениям в IT, тем более что преимущества новой системы никто не объяснял. Французские регулирующие органы заподозрили, будто политика LCH.Clearnet заключается в том, чтобы сосредоточить весь бизнес в Лондоне. Затея Харди перевести в британскую столицу клиринг французского государственного долга лишь укрепила эти подозрения. В результате интеграция LCH и Clearnet наталкивалась на все более ожесточенное сопротивление.

К тому же и сама структура группы не способствовала интеграции. Центральными контрагентами в Париже и Лондоне управляли филиалы группы, причем у каждого был свой совет директоров. И французскому, и британскому филиалу нужно было как-то ладить с собственным национальным регулятором, а национальные регулирующие органы видели свою задачу в том, чтобы поддерживать работу группы в пределах своей юрисдикции. Отношения между британской FSA и французской Cb, по сути, являлись не сотрудничеством, а соперничеством. В таких условиях приоритеты руководства лондонского и парижского филиалов в повседневной работе отличались от общих задач LCH.Clearnet Group.

От совета директоров объединенной группы при таких обстоятельствах помощи ждать не приходилось. Интересы представителей бирж и пользователей не совпадали. Не совпадали также интересы бирж между собой: Euronext, с ее серьезным бизнесом в секторе акций и существенным доходом от ретроцессий и привилегированных акций, имела иные приоритеты, нежели Международная нефтяная биржа (IPE) и Лондонская биржа металлов (LME), где торговались фьючерсы на энергоносители и металлы.

В ежегодном отчете группы за 2005 год председатель не отрицал наличие проблем на уровне именно группы: «Структура совета директоров отражает специфическую природу компании, – отмечал де ла Мартиньер, – и несмотря на способности и добрую волю всех членов совета директоров по отдельности, размер и состав этого органа препятствует эффективной работе».

LCH.Clearnet поручила консалтинговой компании Zygos Partnership ревизию состава совета директоров с целью улучшить его работу. «Вывод комиссии: мы никогда еще не видели, чтобы совет директоров компании так плохо работал»2, – признавался впоследствии де ла Мартиньер.

У де ла Мартиньера было столько других обязанностей, что не хватало сил исправить положение в этой компании. Он высоко ценил Харди и защищал своего CEO, даже когда проблемы сделались очевидными. Не был врагом Харди и Жан-Франсуа Теодор, CEO и председатель Euronext, ведь они вместе с Харди были инициаторами слияния LCH и Clearnet.

И все же, объединяя компании, Теодор ставил себе иные цели, нежели Харди.

Харди рассматривал слияние LCH и Clearnet прежде всего как ответ на требования рынка, ожидавшего консолидации, снижения цен и повышения эффективности на стремящихся к интеграции европейских рынках капитала. Он рассчитывал со временем, предоставить клиентам с помощью новой IT-системы выбор между Лондоном и Парижем: это заметно повысило бы эффективность неттинга, использования залогов и капитала в европейском трейдинге3. Но, будучи англичанином, «единую Европу» Харди видел через призму Лондона.

Ближайшие задачи Теодора непосредственно вытекали из того факта, что Euronext приобрел LIFFE и рынки деривативов Euronext преобразовывались в Euronext.Liffe. Теодор хотел объединить клиринговые службы этих рынков, на тот момент делившиеся между LCH и Clearnet.

Вторая цель была стратегической. Для Теодора объединение с LSE являлось только частью глобального плана объединения на горизонтальном уровне основных европейских трейдинговых, клиринговых и расчетных инфраструктур, причем в этом объединении главенствующая роль оставалась за Euronext.

Консолидация уже происходила на уровне расчетов, поскольку Euroclear Group, управлявшая центральными депозитариями, обслуживавшими рынки Euronext во Франции, Бельгии и Голландии, также владела британским центральным депозитарием CREST. Оливье Лефевр, представлявший с 2004 по 2007 год Euronext в совете директоров LCH.Clearnet, позднее отмечал: «Поскольку Euroclear объединилась с Crest, казалось логичным соединить LCH с Clearnet на пути к приобретению LSE»4.

Все действия Теодора по отношению к LCH.Clearnet определялись этим амбициозным планом – заключить сделку с LSE. Он всячески обхаживал главу LSE Клару Фурс, которая была настроена против Euronext в связи с тем, что компания приобрела LIFFE, и даже предоставил Кларе одно из принадлежавших Euronext мест в совете директоров LCH.Clearnet.

Но как только Вернер Зейферт в декабре 2004 года от имени Deutsche Börse приценился к LSE, Теодору пришлось заняться другими неотложными проблемами: Euronext оказалась посреди вихря предложений и контрпредложений от биржевых групп с обоих берегов Атлантики.

Однако, поскольку в марте 2005 года Теодору удалось вплотную приблизиться к соглашению с LSE, он не оставлял надежду заключить эту сделку вопреки ограничениям, которые британская Комиссия по конкуренции ввела несколько позднее в том же году. Зимой 2005–2006 годов Теодор подвергся мощному натиску берлинского и парижского правительств, добивавшихся объединения Euronext с Deutsche Börse. В апреле 2006 года Euronext вновь чуть не заключила сделку с LSE – в последний момент помешало известие о том, что американская NASDAQ приобрела 14,99 % лондонской биржи. В мае 2006-го, когда на первый план выступили внутренние проблемы LCH.Clearnet, Euronext в очередной раз пришлось отбиваться от Deutsche Börse. Тут на выручку Теодору пришла недавно акционированная NYSE. 22 мая 2006 года NYSE предложила за Euronext без малого 8 млрд евро наличными и акциями. 1 июня биржи подписали договор о «слиянии на равных основаниях», создав «первую всемирную биржу»5.

Корпоративные маневры 2005–2006 годов отвлекали внимание Теодора от напряженной ситуации внутри LCH.Clearnet, и даже когда он вмешивался в работу группы, тактические соображения оказывали заметное влияние на его решения.

Так, в мае 2005 года совет директоров LCH.Clearnet критиковал накладки с GCS, и некоторые члены совета уже тогда требовали отставки Харди. Теодор, чей успех в построении Euronext в значительной мере был обусловлен как раз успешной интеграцией IT-систем, не мог не понимать всей тяжести этой ситуации. Тем не менее он поддержал Харди и обеспечил попавшему в переплет CEO лишний год пребывания в должности. Люди, хорошо разбиравшиеся в тогдашней ситуации, говорили, что Теодор все еще надеялся осуществить свою мечту о слиянии с LSE, а потому не ссорился с Сити и не хотел, чтобы Комиссия по конкуренции заподозрила его в излишнем контроле LCH.Clearnet.

Годом позже проблема GCS усугубилась. Кое-кто из британских членов совета сердился на Харди за то, что тот не соизволил переслать им письмо из FSA с критикой корпоративного управления LCH.Clearnet. Более того, Харди вознамерился передать большой контракт по обеспечению IT-системы IBM и тем самым свести на нет ту работу, которую проводила для LCH.Clearnet Atos Euronext, – это насторожило французские регулирующие органы. Многие члены совета директоров выступали единым фронтом против Харди. Регулирующие органы тоже получали неблагоприятные отзывы о состоянии дел в LCH.Clearnet, и Французский банк начал оказывать на компанию давление (а вес у него немалый), добиваясь перемен.

В Париже Кристоф Эмон, руководитель LCH.Clearnet SA, возмущался некоторыми распоряжениями Харди, в особенности же, как он говорил, непрозрачностью принимаемых в Лондоне решений. Регулирующие органы давили и на Эмона, указывая, что по французским законам он обязан делиться с властями любыми опасениями по поводу компании.

В выходные перед июльским заседанием совета директоров в Париже Эмон написал главе парижской LCH.Clearnet SA о своих тревогах по поводу планов Харди и управления группой. Патрик Бирли, глава лондонского филиала LCH.Clearnet, также в письменной форме поделился своими тревогами с главой компании.