Читать онлайн «Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Стратегия и тактика великого инвестора». Страница 37

Оппоненты Уоррена Баффета утверждают, что для него не составляет никаких проблем публично признать свои ошибки, поскольку он владеет таким большим пакетом акций Berkshire Hathaway, что может не опасаться увольнения. Это правда. Однако этот факт ни в коей мере не приуменьшает фундаментальную ценность убежденности Баффета в том, что искренность менеджера приносит ему самому выгоду ничуть не меньшую, чем выгода, которую получают при этом акционеры компании. «Генеральный директор, который публично вводит в заблуждение других, – говорит Баффет, – может в конце концов обмануть и самого себя» [14].

Стратегия укрепления позиций компании Coca-Cola, которую принял на вооружение Роберто Гоизуэтой после вступления в должность генерального директора, явно учитывала и интересы акционеров компании. «На протяжении следующего десятилетия мы сохраним свою полную приверженность интересам наших акционеров, а также защите и увеличению стоимости их инвестиций, – писал он. Для того чтобы обеспечить нашим акционерам прибыль на инвестированный ими капитал, превышающую средние показатели, мы должны избрать такие направления бизнеса, доходность которых превышает инфляцию» [15].

Перед Роберто Гоизуэтой стояла не только задача расширения бизнеса, решение которой требовало больших капиталовложений, но и задача повышения биржевой стоимости акций компании. Увеличение рентабельности компании и показателя ROE позволяло компании Coca-Cola увеличивать дивиденды, выплачиваемые акционерам, одновременно сокращая их долю в чистой прибыли. В 1980-х годах дивиденды, выплачиваемые акционерам, росли на 10 % в год, тогда как доля этих дивидендов в чистой прибыли компании снизилась с 65 до 40 %. Это позволило компании Coca-Cola реинвестировать значительную часть своей прибыли в дальнейшее расширение бизнеса без ущемления интересов акционеров.

Coca-Cola, несомненно, выдающаяся компания, которая демонстрирует прекрасные показатели экономической эффективности на протяжении всей истории своего существования. Однако в последние годы темпы роста компании стали более умеренными. Подобная ситуация могла бы вызвать панику у некоторых акционеров, но только не у Уоррена Баффета. Он не предпринял фактически никаких действий и не продал ни единой акции. Это однозначное подтверждение его веры в компанию и яркая иллюстрация его верности своим принципам.

Если менеджмент только демонстрирует свою мудрость и укрепляет доверие к себе, признавая и вовремя исправляя собственные ошибки, почему в таком случае годовые отчеты в большинстве своем сообщают только об успехах? Если распределение капитала – это так просто и логично, то почему капитал распределяется настолько неоптимально? Уоррен Баффет понял, что причина заключается в невидимой силе, которую он называет «институциональным императивом» – склонностью менеджеров компаний подражать поведению других менеджеров независимо от того, насколько глупым или иррациональным может оказаться такое поведение.

Уоррен Баффет утверждает, что для него это было самое неожиданное открытие за всю карьеру. В школе его учили, что квалифицированные менеджеры – это честные, умные люди, которые всегда принимают рациональные деловые решения. Соприкоснувшись с реальными миром бизнеса, он узнал, что на самом деле «менеджеры часто теряют свою способность мыслить рационально, когда в игру вступает институциональный императив» [16].

По мнению Уоррена Баффета, именно на счет институционального императива следует отнести появление нескольких серьезных, но, к сожалению, распространенных обстоятельств в деятельности компаний: «1. Компания оказывает сопротивление изменениям в своей текущей деятельности. 2. Различные корпоративные проекты или сделки о приобретении других компаний осуществляются только для поглощения всех имеющихся денежных средств. 3. Любое настойчивое деловое предложение руководителя компании, каким бы нелепым оно ни было, быстро получает обоснование посредством детального анализа рентабельности инвестиций и других стратегических аспектов сделки, подготовленного командой этой же компании. 4. Менеджеры без всяких на то оснований копируют образ действий компаний аналогичного профиля в таких вопросах, как расширение бизнеса, приобретение других фирм, определение оплаты труда высших должностных лиц и т. д.» [17].

Уоррен Баффет рано усвоил этот урок. Джек Рингволт, глава компании National Indemnity, которую в 1967 г. приобрела компания Berkshire Hathaway, помог Баффету понять деструктивную силу этого императива. Тогда как большинство страховых компаний оформляли страховые полисы на условиях, которые гарантированно приносили недостаточный объем прибыли (или даже убытки), Рингволт пошел против тенденции, сложившейся на рынке страхования, и отказался выписывать новые страховки. Уоррен Баффет оценил мудрость такого решения Рингволта и последовал его примеру. В настоящее время страховые компании, входящие в состав Berkshire Hathaway, по-прежнему придерживаются этого принципа в своей деятельности.

В чем состоит сущность институционального императива и почему он подчиняет себе так много компаний? Причина – в самой природе человека. Менеджеры в большинстве своем не хотят выглядеть глупо и ставить свою компанию перед необходимостью ежеквартально нести убытки, тогда как другие компании получают ежеквартальные прибыли, даже если они заведомо знают, что ведут свою компанию к гибели. Сойти с накатанной колеи – задача не из легких. Гораздо проще следовать по пути, проложенному другими компаниями (даже если здесь их ждет неудача), чем изменить привычный курс, по которому движется сама компания.

Следует признать, что Уоррен Баффет и Чарли Мангер и в этой ситуации так же, как и в своем стремлении быть искренними со своими акционерами, пользуются преимуществами своей защищенности в компании Berkshire Hathaway – им нет необходимости опасаться увольнения, и это освобождает путь для принятия нестандартных решений. Кроме того, менеджеры, которые обладают большими коммуникативными способностями, должны уметь убеждать держателей акций в целесообразности изменения курса компании (даже если это влечет за собой краткосрочное сокращение доходов), если это приведет к получению несопоставимо лучших результатов через определенный период времени. Неспособность сопротивляться институциональному императиву, по мнению Уоррена Баффета, во многих случаях свойственна не столько владельцам компании, сколько ее менеджерам, которые не готовы к коренным изменениям в ее деятельности.

Некоторые менеджеры осознают, что их компания нуждается в кардинальных изменениях, иначе она может столкнуться с угрозой закрытия. Но даже в этом случае реализация плана обновления работы может оказаться слишком сложной для большинства менеджеров. Многие из них поддаются искушению купить новую компанию, вместо того чтобы решать возникшую проблему посредством непопулярных финансовых мер.

Почему большинство менеджеров поступает именно так? Уоррен Баффет выделяет три фактора, которые, по его мнению, оказывают наибольшее влияние на формирование подобной линии поведения менеджеров. Во-первых, многие руководители не могут контролировать свое стремление к активным действиям. Такая гиперактивность часто находит выход в неоправданном поглощении других компаний. Во-вторых, большинство менеджеров сравнивают такие показатели своих компаний, как объем продаж, уровень доходов и размер оплаты труда высших должностных лиц, с соответствующими показателями других компаний, принадлежащих к той же отрасли, а также к другим отраслям. Такое сопоставление неизменно приводит к еще большей активизации деятельности компании. И последнее: Уоррен Баффет убежден в том, что большинству менеджеров свойственно гипертрофированное представление о собственном управленческом таланте.

Еще одна распространенная проблема – это неумение менеджеров правильно распоряжаться капиталом компании, т. е. правильно его распределять. Как отмечает Уоррен Баффет, высшие руководители во многих случаях поднимаются на самый верхний уровень карьерной лестницы, проявив свои способности в других сферах деятельности компании – административном управлении, инженерном деле, маркетинге или производстве. Поскольку специалисты такого уровня не имеют достаточного опыта в распределении капитала, многие из высших руководителей компаний обращаются за помощью в этом вопросе к другим сотрудникам компании, к консультантам или специалистам инвестиционных банков. Именно в этот момент институциональный императив и начинает свое вмешательство в процесс принятия решений. Уоррен Баффет подчеркивает, что, если генеральный директор демонстрирует намерение заключить сделку о поглощении другой компании, для оправдания которой требуется, чтобы коэффициент окупаемости инвестиций был равен 15 %, его сотрудники на удивление легко находят подтверждения тому, что компания, о которой идет речь, сможет обеспечить коэффициент окупаемости инвестиций, равный 15,1 %.