Читать онлайн «Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование». Страница 67

Разный подход к идеям разного происхождения

В КРР необходимо наладить систему работы, которая применяла бы дифференцированный подход к разным источникам появления проектов.

Входящий[38] проект – тот, который появился у Корпорации извне. Например, инвестор обратился к ней как к «единому окну» в регионе для продвижения своей идеи. Естественно, такая категория проектов самая лакомая для КРР. Однако такие проекты и самые редкие. Если, конечно, не считать того, что администрации регионов и менеджмент КРР пачками получают письма от разного уровня странности «инвесторов» и в этом потоке тяжело отделить зерна от плевел, а ведь именно среди этого хлама затеряны весьма перспективные предложения.

Входящий проект инициируется внешней группой инвесторов (или инвестором). Несмотря на это, он нереализуем или трудно реализуем без участия государства (необязательно речь идет о прямом финансировании).

Исходящий проект – тот, фактическим инициатором которого стала сама Корпорация, определив для себя существующую на территориальном рынке потребность, состыкованную с интересами региона, которую она могла бы реализовать с инициативным привлечением внешнего партнера. Обычно такие проекты наиболее интересные и емкие. Однако они требуют более высокого уровня инвестиционной экспертизы топ-менеджеров Корпорации, наличия маркетинговых, коммуникационных и переговорных навыков. В противном случае проект не взлетит или будет как в той сказке про «вершки и корешки» (в пользу частного партнера).

Исходящие проекты инициируются самой Корпорацией развития в соответствии с собственной инвестиционной стратегией. Обычно уже на этой стадии возникают сложности. Я не видел ни одной реальной инвестиционной стратегии или инвестиционной декларации, соответствующей классическим канонам, а временами – и здравому смыслу. Зачастую на стадии инициирования отсутствует даже примерное представление о возможных частных интересантах – инвесторах и финансовых спонсорах, и отсутствие этого понимания с успехом заменяется общими словами или перечислением вообще всех, кто может иметь хотя бы отдаленный интерес.

Несмотря на то что такое отсутствие воспринимается КРР и местными властями как существенный минус, на мой взгляд, это на самом деле огромный плюс. Имеется возможность сделать проект изначально правильно (не оглядываясь на потенциального «инвестора», который, по статистике, в 80 % случаев потом отойдет от проекта), провести конкурс, вызвать существенную конкуренцию между инвесторами и их финансовыми спонсорами, точно структурировать ренту региона.

Такой подход не только более надежен для достижения итогового результата, но и более выгоден для региона. Естественно, при этом не стоит забывать о том, что каждый из этапов инкубирования проекта не терпит ошибок, иначе никакого конкурса и списка желающих инвесторов не будет.

Стратегический проект – тот, необходимость создания которого определена руководством региона. Уже по определению понятно, что это наиболее тяжелый пласт работы КРР. Не только в силу того, что зачастую «задачки», которые ставятся перед Корпорацией, весьма условно можно считать детально продуманными, но и потому, что, как правило, отказать в приеме такого проекта в реализацию просто физически невозможно. Приходится брать. Высший пилотаж состоит в том, чтобы после инвестиционного анализа переформатировать идею таким образом, чтобы она была хотя бы как-то финансово и экономически обоснована. В большинстве случаев и у администрации, и у КРР для этого не хватает экспертизы. В итоге региону предъявляется счет на доплату из регионального бюджета. Или еще хуже: КРР вынуждают тратить на «мегапроект» средства, которые были заработаны (хотя малое количество инвестиционных госагентов умеют зарабатывать) на иных, более локальных проектах.

Итого: стратегический проект обычно инициируется губернатором или ФОИВ через руководство области, на стадии инициирования у него отсутствуют частные интересанты (по крайней мере, те из них, кого можно отнести к инвесторам или финансовым спонсорам), у проекта (а вернее, идеи) нет финансово-экономического обоснования (а учитывая ее размах, то и не скоро появится).

Разбивка проектов по источникам появления представлена на рисунке 13.

Наличие осознанного распределения проектов по источникам возникновения чрезвычайно важно. От этого зависит последовательность действий при реализации проекта, которая в конечном итоге (естественно, вместе с качеством этих действий) ведет к итоговому успеху или провалу проекта. Хотя на практике смешение происходит на каждом шагу. Но бессмысленно работать с входящим проектом так же, как со стратегическим, а с исходящим – так же, как с входящим. В рамках этого разделения не только разная последовательность этапов, но и зачастую принципиально разное наполнение каждого из этапов.

Разница в последовательности действий продемонстрирована в таблице 21.

Обратите внимание, что только некоторое количество шагов пересекается. Это связано, например, с тем, что используется принципиально разная последовательность организации привлечения инвесторов: конкурс или без него; развернутый или сокращенный; на чьей стороне утряска вопросов финансирования; многие иные, которые рассмотрены в этой главе далее или в соответствующих разделах.

Одно из важных замечаний, на которые стоит обратить внимание: между типами проектов разная последовательность конкурсных или отборочных процедур. В итоге именно это приводит к принципиальнейшим различиям в определении круга инвесторов, формате их прихода в проект и структуры участия в нем, источниках фондирования, объеме и параметрах участия самой Корпорации. От этого, в свою очередь, будут зависеть применяемые инвестиционно-правовые модели: концессии, квазиконцессии, включая КЖЦ, иные формы проектного финансирования.

Наряду с качественной сегментацией проектов по источникам инициации чрезвычайно важно сбалансировать портфель проектов по срокам реализации. Риск разрыва ликвидности КРР в первую очередь кроется в этом. Во многом от сбалансированности зависит эффективность работы Корпорации и ее политическое долголетие, а также зеленый свет в местных коридорах власти.

Оптимальным представляется следующее соотношение проектов в пайплайне Корпорации: краткосрочные (до 3 лет до «выхода» из проекта) – 40 %; среднесрочные («выход» в интервале 3–5 лет) – 40 %; долгосрочные[39] (5–10 лет) – 20 %.

Полагаю, что в тех случаях, когда подобное соотношение не выдерживается, это приводит к одному из следующих клинически опасных последствий.

Наличие краткосрочных проектов позволит показывать быстрые результаты руководителям региона, а они, в свою очередь, могут их предъявить местным элитам и населению. Кроме того, именно краткосрочные проекты (а их, если заниматься действительно инвестиционным анализом, весьма много в каждом регионе) формируют текущую ликвидность КРР, позволяя формировать резервы для реинвестирования.

С высокой степенью уверенности к краткосрочным проектам можно отнести: систему наземного маршрутного транспорта, теплоснабжение, утилизацию твердых бытовых отходов, независимые пригородные электрички, городские парки, спортивные объекты, детские сады, большие медицинские проекты (крупные больницы, медицинские комплексы).

Среднесрочные проекты зачастую обладают большей доходностью, но требуют более качественной инвестиционной, правовой, технической экспертизы и, что немаловажно, значительного опыта проектного менеджмента. Они позволяют также формировать всякого рода резервы для участия в долгосрочных проектах. Кроме того, поскольку они более размеренны, то вести их можно большее количество одновременно. Но со временем среднесрочные проекты показывают более значительные в глазах региональных властей и населения результаты.

К среднесрочным проектам стоило бы отнести: речные порты, региональные судоходные линии, местные и региональные автодороги, мосты, путепроводы, легкий рельсовый транспорт, газоснабжение, водоканалы, сбытовые электросети, учреждения культуры, средние и мелкие медицинские проекты (больницы, поликлиники, ФАПы), значительную часть иных проектов, входящих в мандат собственности региональных властей.

Для обеспечения этого соотношения необходимо активно маркетировать Корпорацию и территорию для организации входящего потока запросов на проекты, активно структурировать и продвигать исходящие проекты. Единственное, в чем не будет проблем, – это в спускании стратегических проектов со стороны руководства области. В этой части главное – научиться их быстро отфильтровывать, придавая им экономически эффективный формат, или снимать с повестки дня у руководителей региона. Именно этот блок является наиболее проблемным, запирая во многом управленческий и интеллектуальный ресурс топ-менеджмента корпораций в тиски невозможных либо чрезвычайно сложных в реализации проектов.