Читать онлайн «Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование». Страница 32

Те, кто часто сталкивался с этой проблемой в инфраструктурных инвестиционных проектах, понимают, что основных способов противодействия такому развитию событий два.

Первый, «ручной», способ заключается в том, чтобы, не меняя конструкции проекта, при которой консорциум исполнителей идет на конкурс вместе с банком, обеспечить четкое и последовательное соблюдение интересов заказчика путем квалифицированной работы команды исполнителей, которая понимает все детали и хитрости, используемые в таких переговорах.

Второй способ – «полуавтоматический», когда заказчик решает для себя, что конкурс на отбор консорциума происходит отдельно от отбора финансирующих организаций – то, что в мире зачастую называется параллельным конкурентным финансированием. В таком случае вы получаете оптимальные предложения по обоим направлениям, которые нужно будет в итоге просто «поженить».

Каждый из участников консорциума исполнителей сфокусирован на том, чтобы дать наиболее эффективное техническое и экономическое решение, а финансовые институты – на том, чтобы сделать оптимальное финансовое предложение. При таком раскладе риски сговора минимальны.

Бытует мнение, что можно сделать инфраструктуру на внешнем плече, самому ничего не инвестировать, получить в итоге собственность, но при этом никаких прямых и даже косвенных рисков на себя не принимать. Наверное, так бывает, но в крайне редких случаях. Настолько редких, что воочию таких проектов никто не видел.

Чрезвычайно важно с самого начала верно сформулировать инвестиционно-финансовую модель «разыгрываемого» на отборе проекта. Квалификация заказчика и его агентов состоит не в том, чтобы занять позицию «так и никак иначе» (с ней можно дойти только до отбора и узнать, что она никого не интересует). Мастерство в том, чтобы верно распределить риски и перегруппировать их таким образом, чтобы минимизировать их значение для каждой стороны проекта.

Если вы хотите на внешнем ресурсе сделать железнодорожную ветку или логистический центр, то вам удобнее подложить в состав конкурсной документации по отбору офтейкерское соглашение с самим собой на гарантию использования этой ветки или долгосрочной аренды.

Будете вы покрывать сбыт на 10 или 100 % – вопрос финансовой модели и особенностей устройства вашего бизнеса. Но вам же все равно нужна эта услуга. А раз так, то дельта между вашими потребностями и мощностью инфраструктуры и есть тот риск, который следует отнести на одну из сторон.

Таких «гарантирующих» инструментов (как договорных, так и связанных с операциями с ценными бумагами), которые могут работать в проектах транспортной, социальной, медицинской, телекоммуникационной и иной инфраструктуры, – несколько десятков, не считая их компиляций.

Если кратко, то выводы и рекомендации могут быть сформулированы следующим образом. Необходимо максимальное внимание к моделированию проекта, системе распределения рисков и инвестиционно-финансовым механизмам увеличения привлекательности проекта. Не обойтись и без качественной и детальной подготовки к конкурсу или отбору.

Возможно, что конкурсы на выбор партнеров-исполнителей и на финансирование проекта нужно будет разделить. Кроме того, требуется общая и индивидуальная работа с каждым участником потенциального консорциума, включая публичные или непубличные road-show. Нужно также наращивать экспертизу на своей стороне для реализации отбора, а в дальнейшем – для контроля за ходом реализации проекта. А вот всевозможные «маркетинговые» предложения со стороны финансовых институтов и потенциальных консорциумов нужно сразу пресекать.

В процессе дискуссии о технике и стратегии развития конкретных проектов ГЧП от внимания интересующихся обычно ускользает еще один аспект этой темы: формат государственно-частного партнерства может быть эффективнейшим образом использован в конкурентной борьбе, захвате новых рынков и существенном увеличении капитализации компаний, которые умеют обращаться с этим инструментом.

Большинство отечественных компаний рассматривает ГЧП как «оружие очень ограниченного поражения», слишком уж сужая потенциальную сферу применения. И только некоторые активно учатся использовать его потенциал.

В Европе же и некоторых иных странах крупнейшие компании выстраивают на фундаменте ГЧП свои стратегии развития или существеннейшие их части. Причем так поступают не только строительные и финансовые структуры, но и поставщики всевозможного оборудования, операторские, эксплуатационные и иные организации.

Многие из известнейших европейских строительных и операторских компаний, которые нам любят обычно приводить в пример, начинали в середине прошлого века как мелкие и средние локальные фирмы в своих провинциях. Сосредоточившись на ГЧП и активно участвуя в развитии этого рынка, они смогли выйти на национальный, а потом и на международный уровень, получая на своих «материнских» территориях не более четверти общего количества доходов. Какие проекты их особо интересуют в иностранных юрисдикциях, в том числе в России? ГЧП, проектное финансирование, концессии и т. п. Они нарастили компетенцию именно в этих сферах и, естественно, заинтересованы в тиражировании именно этого опыта.

Опасения отечественного бизнеса о том, что вот, мол, придут иностранные компании и наберут себе контрактов на строительство, управление или эксплуатацию, не беспочвенны, но поверхностны и слишком линейны. Более существенный риск состоит в том, что они не будут претендовать столь значительно, как опасаются российские компании, на государственные подряды. Как это ни удивительно, они серьезно заинтересованы в том, чтобы вместо традиционных господрядов в тех же проектах был использован инструментарий всевозможного ГЧП. Это им более понятно. Отечественный бизнес рискует остаться за бортом не потому, что иностранцы могли бы показать бóльшую эффективность реализации проектов, а из-за того, что проекты будут упаковываться в такую инвестиционно-юридическую форму, которая большинству российских компаний пока не особо понятна.

Вместе с тем многие наши бизнесмены говорят мне, что риск такого развития событий в ближайшие годы невелик. Соглашусь с этим. Но капитализация – это игра вдолгую (даже в нашей стране «вдолгую» – это больше нескольких лет). C другой стороны, даже если убрать за скобки среднесрочные риски давления на рынок со стороны иностранцев, вовлечение отечественных компаний в рынок проектов ГЧП может иметь для них локальные и стратегические преимущества, выражающиеся в значительном росте капитализации, увеличении рыночной доли, финансового результата и иных бенефитов. Очевидно, что конкретная компиляция стратегических и среднесрочных преимуществ зависит от сферы деятельности компании и в каждом конкретном случае определяется различная мозаика, компилирующая различные возможности.

Преимущества участия в проектах ГЧП и концессий для частных компаний, которые тактически или стратегически фокусируются на этом, можно разделить на две крупные группы.

Во-первых, конкурентная борьба. Используя определенные приемы, можно более эффективно предпринимать усилия по выбиванию конкурентов из какого-то проекта или отрасли.

Во-вторых, это игра в капитализацию. Являясь «держателем» ряда контрактов в сфере ГЧП, компания совершенно по-другому оценивается рынком.

Конкретная компиляция может быть определена только в каждом конкретном случае, но приводимые ниже примеры показывают некоторые возможности ГЧП в этих направлениях.

В большинстве случаев сложившаяся в стране практика применения инструментария ГЧП и законодательства, например о концессиях, позволяет настолько сильно менять правила игры в той или иной сфере, что сам факт наличия конкурента, который по какому-то проекту уже имеет подписанный с государством контракт, но в традиционном формате, перестает быть ограничителем.

Например, многие отечественные регионы заключили одно-трехлетние государственные контракты на установку систем ВФФ (видео– и фотофиксация нарушений ПДД). Вместе с тем подавляющее большинство этих контрактов заключены в рамках традиционных процедур бюджетного законодательства и госзакупок. Формально, любой другой претендент поучаствовать в таком проекте уже не может, он ведь уже реализуется, конкурс проведен. Но при этом нет никаких ограничений для того, чтобы предложить властям реструктурировать подобный проект (или создать новый) в формат концессии. Региону это несет ряд существенных плюсов, инициатору концессии – возможность установить новые правила и поучаствовать в новом проекте. Для будущего «держателя» контракта – получить не короткий контракт с регионом, а длительный, лет на десять – пятнадцать, с понятной финансовой моделью в части взаимных платежей. Причем, несмотря на существующее на рынке заблуждение, такие проекты можно делать на основании уже действующего законодательства.