Читать онлайн «Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие». Страница 49

Это удалось только тем дилерам, руководители которых давно понимали, что «автодилер» – это не всесезонная выставка-продажа автомобилей с автосервисом на задворках, но полнопрофильный авторемонтный завод с эвакуаторами, выездным сервисом, современным складом запчастей и с правом торговать техникой из демзала или по каталогам. Причем этого права они могут лишиться, если автопроизводитель будет недоволен их сервисной деятельностью.

Далеко не все владельцы автодилерских фирм до конца понимали суть сотрудничества с автопроизводителями. А суть проста: автопроизводитель обязуется обеспечить автодилера клиентами при условии качественного ремонта их машин по рекомендованным технологиям. При этом доход от торговли новыми автомобилями жестко лимитирован и сокращается требованиями тратить его на рекламу, оформление демзалов, приобретение у рекомендованных поставщиков материалов и оборудования.

Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм наступивший кризис заставил:

♦ примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия: авто дилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастливить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить покупателей машин определенного бренда за своим сервисом;

♦ примириться с тем, что авто дилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании «Inchcape» – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею автодилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;

♦ примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдав их собственным фирмам-импортерам;

♦ примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от ОДмлн. до 0,5 млн. человек – там сосредоточены 70 % населения и 55%о доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);

♦ примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;

Упомнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик, его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долларов в день (при этом валовой доход составит 60–70 %)) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;

Упомнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей в цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой доход составит 30–50 %>), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но запасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже учить, беречь и стимулировать;

♦ помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200–300 долларов, значит рост выручки обеспечивается ростом пропускной способности сервиса и дополнительными не сервисными работами (допоборудование, прокат, такси и т. д.);

♦ помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рентабельнее, чем новыми;

Упомнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать клиента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему персоналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

То есть: Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100… 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: «Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!».

Ему ответили: «Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная скучная работа за кусок хлеба».

Автодилерскому сообществу предстоит настроиться на обычную скучную работу ради обычных заработков. (Из статьи в журнале “Генеральный журнал. Автосервис» № 2, 2009).

В кризисной драме многих дилеров выявилась низкая квалификация топ-менеджеров.

Это они:

♦ заказали трехлетние запасы машин, которые потом распродавали в убыток;

♦ начали (и заморозили) строительство многих крупных дилерских центров;

♦ считали себя не директорами авторемцентров (которыми на самом деле являются дилеры во всем мире), а послами автопроизводителей;

♦ выживают толковых специалистов и автомехаников, относясь к ним как к «черной кости»;

♦ ведут теневые игры с импортерами, вместо того, чтобы добиваться от них нужных для России цен на машины и запчасти;

♦ препятствуют созданию союзов дилеров каждого бренда, каждого федерального округа;

♦ лихорадочно пытаются вернуть разогнанных высокими ценами на сервис и запчасти клиентов;

♦ ограничиваясь регламентным сервисом, которого в избытке хватало для рентабельной работы, растеряли квалифицированные кадры, которым неинтересно было менять фильтры и масло и обеспечили этими кадрами независимые сервисы;

♦ не добиваясь от импортеров снижения цен на запчасти, потеряли большие объемы продаж ходовых запчастей, уступив их поставщикам идентичных деталей;

♦ оттолкнув покупателей ходовых запчастей, потеряли продажи больших объемов работ по установке этих запчастей;

♦ некачественно управляя запасами не отладили логистику и сроки поставок запчастей до сих пор длительные;

♦ не осваивали методы управления сервисом, стандартизации, диверсификации услуг;

♦ проиграли рынок вчистую независимым сервисам.

В 2010 году в России насчитывалось 2750 официальных автодилеров, 3 500 дилерских центров автопроизводителей, а автопарк составлял порядка 41 млн. единиц (данные НАПТО).

У многих российских дилеров сервис и запчасти считаются "сопутствующим” бизнесом. Это приводит к вредному самовнушению: «сопутствующий – значит второстепенный». Это не преступление. Хуже – это ошибка!

В результате дилерские сервисы не могут найти клиентов среди 40 миллионов владельцев автомобилей. Отделы запчастей многих дилеров не торгуют запчастями, обслуживая только свой цех.

Складывается впечатление, что в автодилерских техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии, о привлечении клиентов.

Но при правильной организации торговля машинами, сервис и запчасти функционируют как равные бизнесы, синергетически усиливающие друг друга в разы. Максимальный эффект достигается лишь при развитии трех бизнесов как единого целого.

Многие руководители автосервисов не сомневаются, что настоящие мужчины с детства прекрасно разбираются в технике и запасных частях и учиться ничему не нужно. Эти управленцы так и не осознают причин их личной неконкурентоспособности.

Проблемы в управлении дилерскими фирмами: перекос материального стимулирования в ущерб сотрудникам служб сервиса и запчастей; невыгодные самим фирмам системы оплаты труда в целом, отсутствие серьезной долговременной стратегии развития, разногласия между инвесторами и наемными менеджерами, недостаточная квалификация высшего менеджмента даже крупных холдингов.

Не только после гарантийного периода, но и во время него автомобилисты стараются делать в независимых сервисах ремонты, которые не сказываются на гарантии.

Все руководители заняты текучкой и заняты очень плотно – при этом сервис заказами не слишком загружен.

Это говорит вовсе не о сверхзагрузке руководителей, а о: