Читать онлайн «Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие». Страница 12

Работа продавца автомобилей по квалификации чепуховая по сравнению с работой продавца запчастей или автомеханика. Не понимают это только руководители, не имеющие практического опыта работы в ремонте машин.

Решение потребителей формируют своей рекламой автопроизводители, их импортеры, маркетологи дилеров, а вовсе не продавцы. Даже если в автосалоне клиент купит не ту машину, за которой пришел, это новое решение чаще всего было уже у него как вариант первого. Более того, известны случаи, когда люди покупали иномарки вопреки хамству продавцов.

Для этой работы сгодится почти любой, лишь бы мог обслужить уже давно созревшего покупателя. От продавцов продажи практически не зависят, они должны лишь не отпугнуть клиентов и «разводить их на бабки»: навязывать опции и обманывать в ценах, как официанты в ресторанах. Продавцы только оформляют сделки. Вот почему успешным считается привлечение женщин в качестве продавцов.

Резкое различие в доходах среди сотрудников вызывает у них раздражение, неуверенность в себе, зависть, а у счастливчиков – самоуверенность, снобизм и замашки плейбоев. Этот способ вреден для управления фирмой, кадрами и прежде всего для самих продавцов.

Состояние «то густо, то пусто» не способствует стабильному обеспечению семей, вызывает нереальные надежды в хорошие времена и депрессию в плохие. Конечно, частные фирмы могут делать с кадрами все, что хотят в рамках трудового законодательства, однако текучесть кадров сказывается на качестве услуг потребителям.

Несправедливые системы оплаты труда уменьшают стремление к совместной работе, потому что «если я помогу коллеге, то снижу вероятность моей победы».

Сотрудники, не способные успешно решать поставленные им задачи, чувствуют себя вправе обманывать компанию, которая не предоставляет законных способов достичь «заслуженных» ими доходов.

Серьезными демотивирующими факторами являются неудачные системы оплаты труда

Многие предприниматели начинают понимать, что:

♦ фиксированная зарплата – это разновидность воровства, она не совместима с рыночными механизмами производства и потребления;

♦ премия – эффективный инструмент разрушения коллектива.

Абсолютное большинство систем премирования, по своей сути, являются по своему характеру депремирующими. Доплаты часто носят компенсирующий характер (за работу в ночное время, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в выходные дни и др.).

Однако доплаты и надбавки должны носить стимулирующий характер и решать вполне конкретные точечные задачи управления персоналом, например: надбавка за профмастерство, за наставничество, за личное клеймо, за высокую квалификацию, за уникальность знаний/навыков и др.

Пока же на большинстве предприятий доплаты и надбавки – скрытый способ увеличения постоянной части оплаты труда и не более, не помогающий решать управленческие задачи.

Причина заключается в неучете мягких факторов (т. н. Soft Skills), которые сложно облечь универсальными методиками, они не лежат на поверхности, но часто являются фундаментом успешности предприятия – корпоративная культура, ценности и менталитет работников, коммуникации, командная работа, делегирование и т. д.

Платить и премировать долей выручки – слишком простая и дурная идея для автосервисов, которые действуют в малопредсказуемых условиях.

Средний заработок в сервисе, отделе запчастей и отделе продаж машин должен быть одинаков. Заработок руководителей этих служб тоже должен быть одинаков. Эти три службы – три кита, на которых опирается дилер и хилые опоры ему не нужны.

Создание системы оплаты труда следует выполнять совместно с созданием системы поощрений, наказаний и системы возмещения убытков от воровства и мошенничества. Система зарплаты и вознаграждений должна быть построена комплексно.

Например, от репутации сервиса зависит тренд посещаемости, динамика поступления заказов. Если количество заказов в штуках в текущем году выше, чем в прошлом – значит сервис в целом заслужил доверие клиентов и маркетинг удовлетворителен. Если выручка по заказам не выше, чем в прошлом году – значит, приемка не убедила клиентов заказать больше работ. Кроме того, динамика роста цен недостаточна или отсутствует (маркетинг). Если масса прибыли выросла не более, чем на процент инфляции, значит прибыли фактически нет и на бонусы руководителям нет средств.

При заключении контрактов с каждым сотрудником рекомендуют указывать не гарантированный оклад, а процент от общего фонда заработной платы, формируемого от прибыли. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить предприятию за данный период времени на оплату труда. Тогда не нужны будут премии.

Чем лучше сработает предприятие, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Некоторые специалисты считают, что человек по своей природе не склонен зарабатывать все больше денег, он хочет просто жить так, как привык, и зарабатывать столько, сколько нужно для такой жизни.

Когда капиталист пытается повысить производительность труда за счет его интенсивности, он наталкивается на необычайно упорное сопротивление из-за этого лейтмотива отношения к труду.

С этим утверждением можно согласиться, если припомнить, сколько мы видели людей, готовых годами заниматься любой малоквалифицированной работой ради небольшого заработка и не стремящихся научиться какой-либо профессии.

НО:

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от оплаты. Им нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает.

Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что люди сами могут контролировать.

Очень хорошо показывает себя система «личного клейма» – добросовестный квалифицированный исполнитель обязан ставить на заказ-наряде личное клеймо – печать с его фамилией, как гарантию качества. Понимая, что его фамилия останется на клиентской копии заказ-наряда и будет служить источником для сарафанного радио, исполнитель будет работать, по крайней мере, добросовестно, качество же зависит от квалификации.

Еще одним демотивирующим фактором является негативное отношение предприятия к клиентам. Российские авто дилеры начали с рекламы своего статуса как VIP-служащих автопроизводителя и задрали цены, жонглируя словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей», но многие из них не доказали своей солидности и скатились до пошлого жульничества.

Одна из причин демотивации и ухода специалистов – эмоциональное выгорание на фоне невозможности профессионального или служебного роста, неудовлетворенности зарплатой, отсутствия или скудости социального пакета”, конфликтов с сотрудниками или с руководством и т. п.

Эмоциональное выгорание – специфический вид хронического психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами в эмоционально насыщенной атмосфере при оказании профессиональных услуг.

В такой атмосфере постоянно находятся продавцы-консультанты запчастей, мастера-приемщики и механики автосервиса, инженеры по гарантии, продавцы автомобилей. Эмоциональное истощение приносит с собой:

♦ отношение к клиентам с меньшим вниманием;

♦ недовольство собой и тревога, что не годятся для этой работы;

♦ невыходы на работу и текучесть кадров;

♦ ухудшение работоспособности;

♦ скверные отношения с коллегами;

♦ неурядицы в семье;

♦ плохое здоровье.

К организационным факторам, способствующим развитию «выгорания», относят:

♦ многочасовой характер работы;

♦ работу, не оцениваемую должным образом;

♦ работу, имеющую трудноизмеримое содержание;

♦ работу, требующую исключительной продуктивности;

♦ неадекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.

♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения;

♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

♦ вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оценки;

♦ физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;

♦ работа без дальнейшего профессионального совершенствования;

♦ напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;

♦ эмоциональная насыщенность или сложность коммуникаций.

Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так:

♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;