Читать онлайн «Судный день американских финансов: мягкая депрессия XXI в.». Страница 9

Революция одних делает богачами, других - разоряет. В октябре 2001 г. стало ясно, кто оказался жертвой, - все, кто поверил в Ama zon.comи в Информационную революцию.

Безос, конечно, был среди жертв. В 2001 г. Гретхен Моргенсон в NewYorkTimesувенчала его «Венком мимолетной славы» «за одно из самых быстрых падений в новейшей истории»17. Она увидела печальную иронию в том, что всего через год после того, как Timeназвал его человеком года, ему пришлось столкнуться со взбешенными акционерами.

К концу 2000 г. курс акций Amazonупал со 113 (в декабре 1999 г.) до 7 или 9 долл. за акцию. Острая булавка проткнула пузырь интернет-бума и все, кто «понял», получили по заслугам. Настал их судный день.

Из всех компаний, способных воспользоваться новыми преимуществами, созданными Информационной эпохой, самые выгодные позиции были у Cisco. Ни к одной другой компании инвесторы не относились с таким доверием. Даже после того, как индекс Nasdaqв целом рухнул, Джон Чэмберс, гендиректор Cisco, пообещал инвесторам, что, насколько видит глаз, темпы роста годовых продаж будут находиться в пределах 30 - 50%.

Но глаз видел не очень далеко. Он видел лишь то, что хотел видеть. Ни м-р Гринспен, самый знаменитый макроэкономист мира, ни CiscoSystems, еще недавно одна из самых завидных корпораций Уолл-стрит, не понимали, что же происходит на самом деле.

Постепенно становилось ясно, что взлет Уолл-стрит обеспечен не ростом производительности и не информационными технологиями Новой эпохи, а бумом капиталовложений. В конце 1990-х годов компании всего мира считали необходимым закупать информационные технологии, чтобы соответствовать требованиям Новой эпохи. Извращенная логика надувавшегося технологического пузыря подсказывала, что, если тратить достаточно много и быстро, их акции будут расти.

Но рано или поздно каждая компания обзавелась достаточным количеством собственных маршрутизаторов и мультиплексоров, иногда с большим запасом. Между 2000 и 2001 г. расходы компаний на закупку нового оборудования упали. А непроданное оборудование накапливалось на складах.

Тем временем продажи компании Ciscoначали падать, хотя аналитики и предсказывали его ежегодный рост на 30% в ближайшие 10 лет. В действительности, в 2001 г. сбыт упал на 25% по сравнению с предыдущим годом. Все было как с автодилером в период падения спроса: у Ciscoбыл завал новых и бывших в употреблении моделей, которые нужно было как-то сбыть с рук.

«CiscoSystemsCapital, - оповещал клиентов вебсайт компании, - предлагает подновленное оборудование с тем же самым гарантийным сроком, что и новое… но по более низким ценам». Сайт wwvv.usedrouter.com обещал скидки от 20 до 70%. «Я могу купить оборудование за 10% цены, - сообщал постоянный клиент. - Предлагаются машины, выпушенные менее года назад, но с полной гарантией».

В начале 2000 г. рыночная капитализация Ciscoдостигла пика - полтриллиона долларов. Это соответствует 4000 долл. на каждую американскую семью, или 75 долл. на каждого жителя Земли. При этом курс акций Ciscoв 190 раз превышал показатель прибыли на акцию. Согласно стандартным методам анализа, это означает, что компания должна была расти со скоростью 190% в год. Действительные темны роста, однако, были в 3,5 раза ниже. Ситуация не могла сохраняться долго просто по математическим соображениям - чем больше темпы роста, тем быстрее исчерпываются рыночные возможности.

История Ciscoхорошо известна. В 1984 г. Сэнди Лернер и Лен Бозак объединили усилия для решения одной задачи. Им нужно было обеспечить совместимость компьютеров школы бизнеса и инженерного факультета Стэнфордского университета. Они создали маршрутизаторы, на скорую руку подработали кое-какие программы и решили проблему. Благодаря этому студенты школы бизнеса получили возможность посылать скабрезные анекдоты студентам инженерного факультета с помощью компьютера. Прошло совсем немного времени, и в двери Лернера и Бозака начали стучаться другие владельцы компьютеров, нуждавшиеся в коммуникационном оборудовании. Тогда они создали у себя дома мастерские, где сами собирали эти устройства, а источником капитала служили их кредитные карточки.

К 1990 г. Ciscoстала заметным игроком в Кремниевой долине. Лернер и Бозак заключили договор с группой венчурных капиталистов, которые сначала сделали компанию публичной, а потом избавились от отцов-основателей. В начале 1990-х годов Бозак и Лернер разошлись. У них не осталось компании, которую они основали.

Брак основателей оказался неудачным, но компания преуспела, и стало понятно, что нужно предложить рынку что-то еще кроме маршрутизаторов. Поэтому в середине 1990-х годов Ciscoначала скупать компании, производившие цифровое коммуникационное оборудование. В 1993 г. Ciscoприобрела одну компанию, в 1994 г. - три, в 1995 г. - четыре, а в 1996 г. - семь, в том числе стоившую 4 млрд долл. компанию StrataCom(крупнейшая на тот момент покупка в истории Кремниевой долины). В 1997 г. Ciscoкупила еще б компаний, в 1998 г. 9, в 1999 г. - 18 и в 2000 г. 10. Всего было куплено 58 компаний.

Ребята из Ciscoявно наслаждались процессом скупки компаний. Идея была крайне простой. Клиенты больше не нуждались в маршрутизаторах. Они искали решение своих коммуникационных проблем. А поскольку любую проблему можно решить разными способами, Ciscoстремилась предлагать как можно более разнообразную продукцию. Иными словами, Ciscoне была компанией, поставляющей маршрутизаторы. Она представляла собой канал продажи цифровых коммуникаций. Купив небольшую компанию, выпускающую полезное, но малоизвестное устройство, она направляла его клиентам под своим брендом. Продажи при этом могли буквально за ночь подскочить почти от нуля до небес. Например, благодаря покупке одной компании, которая к моменту ее покупки имела объем продаж 10 млн долл., Ciscoзаполучила технологию, которая через очень короткий срок стала приносить по 1 млрд долл. в год.

Идея, конечно, замечательная, но если покупать по две компании в месяц, маловероятно, что все они дадут столь же поразительный прирост доходов. Большинство из них на деле оказались совершенно никчемными. Выяснилось, что финансовые показатели очень сильно зависят от методов учета.

Кроме того, цены компаний в результате активной скупки поднялись до абсурдно высокого уровня. За ArrowPointбыло заплачено 5,7 млрд долл. - непомерно много за компанию с отрицательной балансовой стоимостью, не имевшую ни цента прибыли и с объемом продаж всего лишь 40 млн долл. в год. Но что за дело до этого было ребятам из Cisco? Капитал компании не имел отношения к реальным деньгам; это были «сертификаты Cisco», новая валюта, предоставляемая замороченными инвесторами.

На рынке за акцию Ciscoдавали 63 долл. но при этом инвесторы не получали дивидендов, а прибыль компании составляла всего лишь 38 центов на акцию. Даже если бы прибыль продолжала расти темпами 1999 г., через пять лет прибыль на акцию составила бы всего 3,74 долл. Если бы и курс акций продолжил рост с прежним темпом, то через пять лет компания стоила бы 5 трлн долл. - половину ВВП США.

Что еще важнее, процесс созидательного разрушения, который принес столько выгод самой Cisco, вряд ли остановился бы в тот момент, когда компания стала бы, наконец, прибыльной (если бы когда-нибудь она этого добилась). В конце концов, постоянно существует угроза появления новых технологий. Всегда где-то разрабатывается более новая технология, и всегда новые Лернер и Бозак ждут своего момента славы и богатства.

Помимо Ciscoбыла еще GeneralMotors. Карл Айкен, знаменитый в 1980-е годы корпоративный налетчик, опять попал в заголовки новостей в конце столетия в связи с попыткой заставить GeneralMotorsпродать свою долю в компании HughesElectronics, чтобы «увеличить богатство акционеров».

Продажи GMбыли больше, чем у любой другой компании мира - 177 млрд долл. При этом ее прибыль составляла всего б млрд долл. (3% от объема продаж). Но проблемы GMне ограничивались низкой рентабельностью. Доля рынка компании сокращалась, а ее профсоюзы были готовы к бунту.