Читать онлайн «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения». Страница 46

Чтобы доступно объяснить сотрудникам предназначение данной системы показателей, необходимо провести стандартизацию форматов отчетности так, как это сделала Northrop Grumman, или заменить это использованием графики или серией игр для подведения итогов. Springfield Remanufacturing Company (SRC) прославилась в реализации такого подхода. Сотни руководителей ежегодно приезжают в SRC на стажировку, в ходе которой их знакомят с тем, каким образом можно научить своих сотрудников играть в большой бизнес.

На сегодняшний день передовые компании не только регулярно отслеживают изменения того или иного показателя, но также могут доподлинно объяснить, каким образом изменение одного показателя влияет на изменение другого. Все эти виды взаимозависимостей необходимо понимать, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Большинство менеджеров организаций, с которыми я работал, интуитивно понимают некоторые взаимосвязи между различными показателями, не имея точных количественных данных.

Одной из компаний, которая проделала отличную работу в данном направлении, является IBM. Например, IBM провела исследование, которое установило взаимосвязь между общим показателем удовлетворенности клиентов (называемым «чистый индекс удовлетворенности» — net satisfaction index, NSI) и увеличением дохода корпорации. Согласно исследованию, каждое увеличение NSI на 1 балл по 100-балльной шкале ведет к увеличению дохода компании на 5 млн долларов! Затем самостоятельные бизнес-единицы могут посчитать, какова стоимость увеличения их собственного показателя NSI, путем определения своего вклада в объемы корпорации в целом. Очень мало организаций проводят подобного рода исследования. Понимание такого рода взаимоотношений чрезвычайно важно. Предложение потратить 2 млн долларов на повышение удовлетворенности клиентов, которое составит 3 балла по шкале NSI, станет хорошим капиталовложением: увеличение на 3 балла по шкале NSI обеспечит увеличение доходов компании на 15 млн долларов — неплохой возврат от вложенных инвестиций.

Многие говорят о том, насколько в современном мире важны такие понятия, как качество и удовлетворенность клиентов, и большинство компаний оценивают эти параметры. Однако только некоторые из них имеют представление о способе их достижения или об их влиянии на успех бизнеса в целом. Я работал с одной химической компанией, которая потратила несколько лет и сотни тысяч долларов на повышение качества обслуживания клиентов. Поскольку предлагаемые компанией товары были преимущественно товарами народного потребления и цены на них были практически идентичны рыночным ценам, компания решила выделиться на фоне конкурентов за счет более высокого качества обслуживания. По сравнению с предыдущим уровнем качество обслуживания значительно повысилось, однако это не позволило компании стать более успешной. Несмотря на то что данные демонстрировали значительное улучшение, обслуживание клиентов было практически таким же, как и у конкурентов. Повышение качества обслуживания также не привело к росту доходов, увеличению числа повторных обращений или доли на рынке. Отсюда урок: вам необходимо заранее знать, каким образом улучшение одного показателя повлияет на другие показатели эффективности вашей системы оценки. Повышение удовлетворенности клиентов, удовлетворенности сотрудников, а также качества товаров и услуг всегда стоит денег. И важно спрогнозировать, каким образом улучшение данных показателей приведет к улучшению таких показателей, как прибыль, доля на рынке и повышение стоимости компании.

Вести бизнес или управлять компанией все равно что жонглировать. Чтобы добиться успеха, необходимо достичь идеального баланса эффективности по всем показателям системы оценки. И если что-то не в порядке, следует с максимальной осторожностью подойти к внесению изменений, поскольку всякое резкое движение может повлечь за собой снижение уровня эффективности и вызвать множество проблем. Представим, что у вас существует проблема с уровнем энтузиазма у технических специалистов из-за отсутствия перспектив роста. Вы создаете соответствующую карьерную лестницу. А спустя три года обнаруживаете, что слишком много людей достигло высоких постов и вам трудно контролировать затраты на оплату труда.

Хороший набор показателей, представляющий ясную картину эффективности в прошлом и обозримом будущем, сотворит чудеса, сделав вашу компанию более успешной, но одного этого недостаточно. Данные по эффективности всего лишь информация. Если на основе этой информации делаются неправильные выводы, это не поможет вашей организации продвинуться вперед. Правильный анализ данных и их целевое использование являются сутью управления эффективностью.

По достижении тридцати лет я стал задумываться о своем здоровье и общем физическом состоянии и решил собрать первичные данные о том, насколько я здоров. Я никогда не тренировался, ел что попало, курил и «умирал», поднимаясь по лестнице. Нельзя сказать, что я выглядел полным, но моя талия была всего лишь на 4 дюйма меньше, чем грудная клетка. Я посетил врача и персонального тренера по фитнесу и получил оценку базовых показателей состояния моего здоровья:

• Состав крови: холестерин, сахар и т. д.

• Состояние сердца.

• Кровяное давление.

• Дыхание.

• Процент жировых отложений.

• Вес.

• Обмен веществ.

• Сила.

• Гибкость.

Полученные данные повергли меня в шок. Я предпринял ряд шагов по исправлению ситуации: бросил курить, стал заниматься зарядкой. Это в лучшую сторону изменило ряд показателей. Другие перемены в образе жизни заняли значительно большее время, но уже через несколько лет после моего тридцатого дня рождения я постепенно произвел ряд изменений в моем образе жизни, которые кардинально повлияли на уровень всех перечисленных показателей. Для того чтобы почувствовать себя более здоровым, я перечитал множество наставлений различных докторов, диетологов и тренеров и, конечно же, провел некоторое количество экспериментов над собой с диетами, упражнениями и биологически активными добавками — и все для того, чтобы найти наилучшим образом подходящую мне формулу.

Смысл этой истории в том, что достижение вашего видения требует гораздо большего, чем просто хороший набор показателей. Вам необходимо поставить краткосрочные и долгосрочные цели для каждого из ваших показателей и разработать пробные стратегии для достижения этих целей. Как упоминалось ранее, фраза «что измеряете, то и получаете» является распространенным заблуждением. Хороший набор показателей — это лишь одна сторона медали. В этой главе рассказывается о второй стороне — целях и стратегии по достижению вашего видения.

Если вам скажут, что уровень холестерина в вашей крови составляет 250, — вам это ровным счетом ничего не скажет, пока вы не узнаете, что положенная норма содержания холестерина в крови составляет менее 180, а все, что выше 300, может привести к сердечному приступу. Каждый показатель вашей системы оценки необходимо ассоциировать с ежегодными и долгосрочными целевыми значениями. Для некоторых показателей вам, возможно, придется установить ежемесячные или ежеквартальные цели. Важно иметь краткосрочные поэтапные цели, поскольку они позволяют сотрудникам видеть прогресс и праздновать краткосрочные достижения. У людей обычно возникают проблемы с долгосрочными проектами и целями до тех пор, пока они не научатся фиксировать прогресс на пути к цели по достижению краткосрочных показателей.

Разные организации по-разному дают определения слову «цели». Для некоторых компаний цели — это заявления о том, кем они хотят себя видеть в будущем. Для этих компаний задачи являются, по сути, продолжением их видения. Их цель может звучать так: «Стать первым поставщиком уплотнителей и заглушек в автомобильной промышленности США». Для других компаний цели являются совершенно определенным уровнем эффективности, который непосредственно связан с показателями. Например, «достичь 15 %-ного возврата инвестиций». Другие компании называют это планами или задачами. На самом деле неважно, какой терминологии вы придерживаетесь. В данной книге под словом «цель» я подразумеваю измеримый желаемый уровень эффективности по конкретному показателю. Цель всегда состоит из двух частей: показатель как таковой и желаемый уровень эффективности.

Вот некоторые примеры постановки целей:

• Сократить текучесть кадров до 7 % в год.