Читать онлайн «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения». Страница 38

Подобный подход использовала и Cargill Inc. — одна из крупнейших в США частных компаний. Эта компания всегда считалась чрезвычайно успешной, но в девяностых годах топ-менеджментом компании было решено внести некоторые изменения в ее систему управления эффективностью: стало ясно, что необходимо оптимизировать показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников.

На протяжении двухлетнего сотрудничества с Cargill я провел семинары по новым системам оценки эффективности для ключевых менеджеров компании. Многие из основных подразделений воспользовались идеей концентрации на нескольких ключевых показателях и их балансе. Успех внедрения подобной системы в компании Cargill состоял в том, что никому ничего не навязывалось. Даже участие в семинарах было добровольным. Поначалу мы никак не могли набрать достаточное количество слушателей для проведения семинара в одном из регионов, но как только распространился слух, что на семинаре можно приобрести ценный опыт, посещаемость стала практически 100 %-ной.

Во второй части двухдневного семинара мы разделили группу на команды по бизнес-единицам или подразделениям; они разрабатывали проект набора показателей для своей организации. Каждая команда документировала новый разработанный ею набор показателей, и информация распространялась среди всех участников семинара таким образом, чтобы другие могли найти применение тем идеям, которые им больше всего понравились. Такой метод оказался очень продуктивным. Кто-то разработал уникальный подход к вычислению общего индекса удовлетворенности клиентов, который настолько понравился представителям четырех или пяти бизнес-единиц, что они решили его перенять. Единственной проблемой, с которой столкнулась Cargill при внедрении, стало то, что корпорация по-прежнему запрашивает данные преимущественно по краткосрочным финансовым показателям, несмотря на то что уже многие бизнес-единицы сосредоточились на сборе данных по таким долгосрочным показателям, как удовлетворенность клиентов и покупателей. Чтобы система сбалансированных показателей работала, корпорация от начала до конца должна нести ответственность за результаты во всех областях эффективности.

Формируем и обучаем команду проекта

Ясно, что первоочередной задачей при реорганизации системы управления эффективностью станет формирование команды. Ваша команда должна состоять из 6–8 человек, которые занимают достаточно высокие позиции, чтобы представлять общую ситуацию в компании, и чей вклад в реализацию проекта представлял бы реальную ценность. Очевидно, вам также понадобится менеджер проекта. В одних компаниях такую роль берет на себя генеральный директор, в других — финансовый директор или вице-президент какого-либо из департаментов, например управления качеством или персоналом. Не так важна занимаемая человеком позиция, как его человеческие качества. Как только вы сформировали команду, запланируйте ряд совещаний и последующих заданий по проекту. Само собой разумеется, все члены команды должны пройти тренинг по концепциям, представленным в данной книге. Ряд организаций проводит открытые семинары по использованию системы сбалансированных показателей в качестве подхода к внедрению системы оценки в организации. Исходя из опыта проведения и разработки семинаров по системе оценки, я рекомендую проводить двух- или трехдневные семинары. Одного дня, как правило, бывает недостаточно.

Ниже представлен процесс модернизации вашей системы оценки, состоящий из шести шагов:

1. Подготовьте регламентирующие документы.

2. Проведите ситуационный анализ.

3. Определите ключевые факторы успеха и принципы ведения бизнеса.

4. Определите макропоказатели эффективности.

5. Разработайте план измерений.

6. Разработайте методы и средства для сбора данных.

Подготовьте регламентирующие документы

Первым шагом на пути к модернизации вашей системы оценки является разработка документов в соответствии с вашим статусом и намерениями. Я надеюсь, что вам не придется создавать новые положения и вы сможете воспользоваться уже имеющимися. Если на начальном этапе проекта у вас не будет подобного руководства, вам следует провести несколько ключевых трех- или четырехчасовых совещаний и разработать пять или более вариантов данных положений, прежде чем каждый из заинтересованных участников одобрит окончательный вариант.

В разных организациях такие понятия, как видение, миссия, система ценностей и т. п., имеют совершенно разные значения. Сообразно нашим целям я дам им следующие определения:

• МИССИЯ: Определяет, кем вы являетесь: производимые вами продукты, услуги, потребители/рынки и общий потенциал.

• ВИДЕНИЕ: Определяет перспективное видение, будущее организации.

• ЦЕННОСТИ: То, что отражает основные принципы работы компании; то, во что верят ее сотрудники.

Миссия компании

Миссия должна объяснить, кто вы и зачем существует ваша компания. Критерием правильно сформулированной миссии является ее специфичность. Поэтому в ней не должны содержаться такие фразы, как: «Мировой диверсифицированный производитель качественных товаров и услуг, отвечающих истинным требованиям покупателя». Подобное заявление можно применить к любой компании. Вот что важно отметить, формулируя миссию своей компании:

• сферу операций;

• конкретные товары/услуги;

• рынки/основных клиентов;

• классификацию товаров/услуг (например, самые лучшие, по самой низкой стоимости и т. д.).

Поскольку организации традиционно имеют сформулированную миссию, не тратьте время на то, чтобы переиначить ее на другой лад, если с ней и так все в порядке. Я обычно рекомендую команде, работающей над проектом, пересмотреть миссию на предмет ее ясности. Если миссия непонятна, необходимо провести отдельное совещание по ее корректировке.

Формулировка перспективного видения компании

Наибольшее внимание традиционно уделяется пересмотру такого положения, как видение или перспективы. В двенадцатой главе обсуждается правильное и неправильное отражение видения, а также его значимость при разработке общей стратегии бизнеса. Первое, что предстоит команде, — пересмотреть формулировку видения будущего компании, чтобы всем было понятно то направление, в котором движется компания, равно как и индикатор достижения цели. Посмотрите, нет ли в формулировке таких неопределенных понятий, как «ведущий поставщик» или «поставщик мирового уровня». Компания Cargill определила свои перспективы следующим образом: двукратное увеличение размера в 2000 г. Это понятно каждому из 70 000 ее сотрудников. Однако чаще всего мне приходилось сталкиваться с иной ситуацией: 10 разных сотрудников дают совершенно 10 разных ответов о том, какой они видят компанию в перспективе.

Формулировка системы ценностей

Третий тип основополагающих документов, на который следует обратить внимание, — это формулировка ценностей. В каждой организации есть приоритеты и ценности, которыми она руководствуется в своей деятельности. Обычно они не отражены на бумаге, но их понимают все сотрудники. В Steelcase, еще одной успешной частной компании, такими ценностями являются, например, ваша семья и ваша личная жизнь, приоритет которых выше, чем приоритет вашей работы в компании. Взгляните на те ценности, которые вы определили, и спросите себя, действительно ли компания руководствуется именно ими. Причина, по которой по-настоящему важно пересмотреть основополагающие принципы, состоит в том, что они будут использоваться для определения ключевых факторов успеха и показателей вашей системы оценки.

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ обычно проводится в рамках процесса ежегодного стратегического планирования в организации. Остается надеяться, что данный анализ, равно как и разработка основных принципов организации, будет завершен до начала внедрения проекта по модернизации системы управления эффективностью. Под ситуационным анализом понимается исследование сильных и слабых сторон вашей организации, ваших основных конкурентов, а также определение тенденций, которые могут повлиять на ваш бизнес в течение ближайших 5–7 лет. Формулируя перспективы, вам стоит определить, где вы хотите видеть вашу организацию в будущем. Ситуационный анализ используется для исследования факторов, которые могут воспрепятствовать или помочь достижению пункта назначения или цели. Вот некоторые вопросы, на которые следует ответить:

• Каково наше положение на рынке на данный момент по отношению к нашим самым крупным конкурентам?

• Каковы основные сильные, слабые стороны и стратегии наших основных конкурентов?