Читать онлайн «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения». Страница 13

На сегодняшний день одной из популярных практик в организациях является аутсорсинг в том случае, если та или иная функция не является ключевой компетенцией компании. Компании полностью отдают на аутсорсинг функцию управления информационными системами или складского хранения — в общем, все то, что обещает обойтись меньшими затратами и более высокой эффективностью при осуществлении за пределами компании. Однако и без применения аутсорсинга компании всегда закупали у внешних поставщиков товары и услуги, необходимые им в процессе производства. Например, в одной из химических компаний 66 центов с каждого израсходованного доллара приходится на внешних поставщиков. Таким образом, существуют убедительные аргументы за то, что организациям необходимо самым тщательным образом разработать систему измерения эффективности работы поставщиков.

В большинстве организаций товары, полученные от поставщика, проходят внутреннюю проверку, но я веду речь о комплексном подходе. Например, компания Boeing известна своим жестким подходом к мониторингу поставщиков на основе широкого ряда показателей эффективности технологий и конечной продукции. Многие компании проводили бенчмаркинг подхода Pacific Bell к оценке эффективности работы поставщиков. Например, American Express переняла данный подход и использовала его как основу системы контроля работы поставщиков. Оптимальный набор показателей данной категории, как правило, включает показатели качества товара/услуги, технологические параметры, ценовую конкурентоспособность, а также общий подход к ведению бизнеса.

Этот показатель для большинства организаций по-прежнему остается самым слабым местом в их системе показателей. Менеджер отдела персонала может вести кадровую статистику, проводить ежегодные исследования боевого духа сотрудников и климата в коллективе, проявляя энтузиазм и инициативу, но, к сожалению, эта информация будет последней в ряду анализируемых высшим руководством параметров. Только в нескольких особо продвинутых организациях считают, что благополучие и уровень удовлетворенности сотрудников так же важны, как и показатель общего здоровья организации, отражающий финансовый успех. Многие организации уже успели убедиться на опыте, что внимание к удовлетворенности сотрудников окупает себя сполна. Компания Home Depot известна тем, что зарплаты ее сотрудников на 25 % больше, чем аналогичные в компаниях-конкурентах, а также тем, что проводит намного больше тренингов и прикладывает максимум усилий, с тем чтобы сделать свои магазины приятным для работы местом. Вместе с тем компания предлагает клиентам самые справедливые цены, самый широкий выбор товаров и лучший уровень сервиса. Акционеры также довольны эффективностью работы Home Depot.

При обсуждении этой темы практически все компании соглашаются с важностью данных показателей. Однако только некоторые из них нашли способ регулярного измерения этой области эффективности. Вряд ли можно назвать адекватным подходом наличие единственного показателя в виде текучести кадров или проведение исследования раз в год. Такие компании, как AT&T и Federal Express, разработали очень хорошую систему показателей, с помощью которых можно определить общую картину здоровья и благополучия сотрудников.

Сегодня большинству организаций жизненно важно быть гибкими, инновационными, брать на себя больше рисков для формирования долгосрочного успеха. Множество организаций провозгласило в качестве своих ценностей развитие и инновации. Но только некоторые из них правильно оценивают принимаемые на себя риски. Каплан и Нортон, на которых мы ссылаемся в данной книге, говорят, что важно выделить отдельную категорию параметров инноваций и развития в своей системе сбалансированных показателей. Вот несколько примеров показателей, которые могут быть включены в данную категорию:

• Число инновационных предложений в расчете на одного сотрудника.

• Процент реализованных предложений.

• Рентабельность инвестиций, вложенных в совершенствование технологий или проекты по реинжинирингу.

• Число полученных патентов.

• Число премий, присужденных в области инновации продуктов и услуг.

• Рост уровня компетентности сотрудников.

• Процент сотрудников, прошедших перекрестное обучение с целью выполнения трех или более функций.

• Общее количество баллов по системе оценки Malcolm Baldrige.

Возможно, нет необходимости формировать отдельную категорию показателей, связанных с развитием и инновациями, но важно помнить о той роли, которую они несут, помогая вам создавать успешное будущее. Я не стал посвящать отдельную главу подобным показателям, но рассказываю о них в рамках других категорий BSC, куда они могут быть эффективно включены.

Мне довелось встретить несколько организаций, которые принялись за измерение нефинансовых параметров, полагая, что тем самым создают систему сбалансированных показателей. Если бы все было так просто! Выбор правильных показателей эффективности требует значительного интеллектуального напряжения и способности мыслить стратегически. Любая BSC должна содержать набор сбалансированных показателей, отражающих потребности клиентов, акционеров, сотрудников и других заинтересованных лиц, и только верно отобранные показатели могут провести черту между успехом и неудачей. Самым важным правилом создания сбалансированной системы показателей является обязательная связь показателей с ключевыми факторами успеха, которые, в свою очередь, на деле формируют долгосрочный успех вашей организации.

Если бы вам пришлось выбирать единственную область, где сосредоточены самые надежные показатели эффективности деятельности вашей организации, вы бы выбрали финансы, не правда ли? Надеюсь, вы не испытываете недостатка финансовых данных по традиционным показателям, таким как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, доход, издержки, денежные потоки, курс акций, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. п. Бизнес нуждается в определенном наборе финансовых показателей для отчета перед органами государственного контроля, но подобного рода показатели не всегда помогают принимать управленческие решения. Проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в том, что они пытаются собирать и анализировать слишком много данных и только малая их часть действительно имеет отношение к эффективности компании. Другими словами, большинство финансовых отчетов не содержат того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять организацией.

Американские менеджеры преуспели в вопросах манипулирования расходами организации в целях краткосрочного повышения прибыли. Часто встречается ситуация, при которой новый менеджер приглашается в умирающий бизнес для его оживления. Своей первостепенной задачей новый менеджер видит снижение расходов компании. Обычно эта задача реализуется за счет сокращения расходов на персонал, т. к. переменные затраты могут не оказать моментального влияния на доход. Так, новый босс увольняет от 10 % до 20 % персонала, сокращает сверхурочные — и цифры в финансовой отчетности внезапно начинают улучшаться. Он сокращает затраты на покупку товаров и услуг, ставя перед существующими поставщиками нереальные условия или находя новых, а также сокращает другие «дорогостоящие» статьи затрат. В результате всех этих мер прибыль действительно увеличивается, но чаще всего за счет снижения качества товара или услуги, а также удовлетворенности потребителя.

Поскольку за последние тридцать лет менеджеры не внесли практически ничего нового в управление финансовой эффективностью, они очень хорошо научились играть в игру цифр, представляя свою организацию или бизнес-единицу в самом выгодном свете. На кону слишком доступный выигрыш. Техника «креативного» учета по-прежнему без сбоев обеспечивает менеджеров неплохими бонусами. В результате сокращения затрат и «креативного» учета менеджер продвигается вверх по карьерной лестнице. Он переходит на более престижную работу, а новичок наследует все то, что осталось от бизнеса, — в виде озлобленных сотрудников и сбежавших к конкурентам потребителей, ищущих товар приемлемого качества. С приходом новых менеджеров раз в несколько лет подобная игра цифр повторяется. Конечно, не все случаи снижения затрат выглядят таким образом. Многим организациям действительно необходимо снизить затраты на персонал. Подобные сокращения могут способствовать эффективности компании на протяжении долгого времени. Однако само по себе сокращение затрат не гарантирует успеха компании в перспективе. В данной главе мы рассмотрим несколько новых технологий измерения финансовой эффективности и приведем характеристики базы данных, обеспечивающей качественное измерение.