Читать онлайн «Плоский мир: краткая история ХХI века». Страница 99

Одна из компаний, которая научилась вести себя подобным образом, это «Е*Трэйд», онлайновый банк и брокерская контора. Исполнительный директор компании Митчелл Кап–лан (по совместительству мой сосед и хороший знакомый) рассказал, что в период бурного взлета и падения интернет–рынка они почувствовали: происходит нечто важное. «В то время некоторые люди думали, что Интернет революционизирует все на Земле, без ограничений — вплоть до того, что будет лечить обыкновенную простуду!» — прокомментировал Каплан. Разумеется, большие ожидания и огромная переоценка его возможностей в конце концов привели к большому разочарованию. Но в то же время, без шумихи и рекламы, Интернет создавал «абсолютно новую систему общения компаний с клиентами и клиентов с компаниями, — сказал Капяан. — Пока мы спали, моя мама выучила, как пользоваться электронной почтой, чтобы общаться с детьми. Мои дети и их друзья уже не знали, как обходиться без сервисов мгновенных сообщений. Плюс к этому мама освоила Интернет достаточно, чтобы проверять в нем свои счета на «Е*Трэйд»».

Внимательные компании поняли, что становятся свидетелями рождения нового типа потребителя — самоуправляемого. Интернет и прочие новшества плоского мира подарили Людям удобные средства подгонять цену, услуги и качество Точно под себя. Соответственно, крупные игроки, которые «могли адаптировать свои технологии и бизнес–процессы под «основные требования, научились действовать на точечном уровне — благодаря тому, что наделили потребителей полномочиями крупных игроков. Потребителю стало казаться, его каждый товар или услуга созданы специально для него, для удовлетворения его желаний и прихотей — в то время как на самом деле компания просто открыла виртуальный шведский стол к их услугам.

В сфере финансовых услуг это вызвало глубокие изменения. Исторически сложилось, что в области финансов главенствовали крупные банки, крупные брокерские фирмы и крупные страховые компании, которые объясняли, что вам надо, где, когда и как это достать и сколько заплатить. У клиентов эти структуры вызывали разные эмоции — от равнодушия до отвращения. Но даже если вам не нравились методы работы банка, альтернативы у Вас по сути не было. Затем мир стал плоским, наступила эпоха Интернета. Клиенты почувствовали, что могут претендовать на больший контроль, и чем больше они адаптировали свои покупательские привычки к возможностям Интернета, тем активнее компаниям — от книжных магазинов до финансовых структур — приходилось модифицироваться и предоставлять им инструменты этого контроля.

«Конечно, акции Интернета резко упали в цене, когда лопнул пузырь, — сказал Каплан, чья компания тоже серьезно потеряла в цене в эпоху рыночного шторма. — Но под поверхностью потребители все чаще чувствовали вкус власти и, почувствовав однажды, уже не могли от нее отказаться. Раньше компании контролировали поведение потребителей, теперь потребители все чаще контролировали поведение компаний. Изменились правила общения: если теперь вы не отвечали нуждам клиента или не могли предложить то, что ему нужно, за вас это быстро делал кто–то другой, а вам приходил конец». Финансовые компании, которые вели себя как солидные господа, теперь стремились угодить каждому и для этого дать клиентам почувствовать солидными господами себя самих. «Сегодня преуспевают те, кто понимает, что такое самоуправляемый клиент», — считает Каплан. Для «ЕТрэйд» это значило, что настала пора перестать думать о себе как объединении отдельных сервисов — банка, брокерского дома, кредитного сервиса, — и позиционировать себя на рынке как один разносторонний, но интегрированный сервис, который удовлетворит самого самоуправляемого клиента. «Самоуправляемому клиенту требовался финансовый супермаркет с одним окном, — сказал Каплан. — Они заходили на наш сайт, рассчитывая в одном месте увидеть все, что нужно. Впрочем, только недавно нам удалось интегрировать все три бизнеса — банк, кредиты, брокерские услуги — в одну общую композицию, которая не только предлагает выгодную цену или нужные услуги, но дает потребителю тот опыт, на который он рассчитывает.

Три–четыре года назад, заходя на веб–сайт «ЕТрэйд», вы видели свой брокерский счет на одной странице, а кредитный — на другой. Сейчас, рассказал Каплан, «вы на одной странице в режиме реального времени видите, каковы ваши позиции по биржевым операциям, тут же — какова ваша покупательная способность, и тут же — состояние банковского смета и график выплат по кредиту: выше текущие платежи, ваш баланс по закладной на дом, характеристики вашей кредитной линии. При этом вы можете без помех переходить от одного к другому, чтобы максимизировать выгоду от своих денег.

« Фади Гандур, выживая в условиях тройного слияния, выработал стратегию по превращению маленькой фирмы в большую корпорацию. Митчелл Каплан выжил, заставив свою большую компанию действовать на микроуровне — передав Шиентам массу полномочий по управлению своим обслуживанием.

Правило № 4. Лучшие компании — это лучшие партнеры. В плоском мире бизнес все чаще и чаще строится ял сотрудничестве внутри компаний и между компаниями. И причина проста: следующий уровень создания коммерческой ценности, будь то в технологиях, маркетинге, биомедицине, производстве, будет настолько сложен, что ни одна компания не сможет овладеть им в одиночку.

«Мы видим в различных сферах: следующий уровень инноваций будет требовать взаимодействия крайне специализированных направлений человеческой деятельности, — сказал мне Джоэл Коули, глава стратегического отдела «Ай–Би–Эм». —

Технические новшества в любой области специализируются все глубже и глубже». В большинстве случаев специализация вашей компании или вашего подразделения будет применима лишь к крохотной части сколь либо серьезного бизнеса или социально значимого проекта. «Следовательно, чтобы предложить что–то новое и одновременно ценное, вам придется сочетать все больше и больше этих углубляющихся специализаций. Именно поэтому сейчас так важно сотрудничество», — констатировал Коули. Скажем, фармацевтическая компания изобретает новый стэнт, позволяющий вводить абсолютно новый класс медикаментов, над которыми давно работает биомедицинская компания. Но настоящий прорыв — то, на чем могут реально заработать обе компании, — заключается в их сотрудничестве, благодаря которому передовое лекарство одного производителя и передовая система доставки другого способны найти друг друга.

Приведу более яркий пример: видеоигры. Изготовители уже долгое время заказывают для своих игр специальное музыкальное сопровождение. Они знают, что когда им удается найти гармоничное сочетание видеоряда и звуковой дорожки, они не только резко повышают показатели продаж самой игры, они могут отдельно продавать саму музыку на CD или выкладывать ее для платного скачивания в Интернете. Поэтому крупные производители видеоигр создают музыкальные подразделения, а некоторые музыканты решают, что добьются известности быстрее, если их музыка будет звучать фоном к видеоиграм, а не по радио. Чем больше выравнивание соединяет между собой интеллектуальные силы планеты, тем больше оно порождает специализаций и специалистов, тем больше инноваций появляется от их самых разнообразных сочетаний и тем больше менеджмент будет связан с решением именно этих вопросов.

Говоря о такой смене парадигм и том, как бизнес пытается ее освоить, наверное, в качестве лучшего примера следует взять наиболее традиционного производителя: «Роллс Ройс». Первая ассоциация с этим названием — блестящий автомобиль ручной сборки, шофер в форме на водительском сиденье и шикарно одетая парочка, отправляющаяся в Эскот или Уимблэн. Словом, «Роллс–Ройс» — квинтэссенция закоснелой британской компании, не так ли? А что, если я скажу вам, что «Роллс–Ройс» давно не делает автомобили (автомобильный бизнес был продан в 1972 году, в 1998–м право на использование бренда выкупила «БМВ»)? А также что 50% всего дохода компании приносит сфера услуг? И что в 1990 году все работники «Роллс–Ройс» жили в Великобритании, а сейчас 40% — пределами страны, от Японии, Китая, Сингапура и Индии до Италии, Испании, Германии и Скандинавии? «Нет, это не тот же самый «Роллс–Ройс», который знали ваши родители.

«Довольно давно мы решили, что не будем только британской компанией, — рассказал мне в интервью глава «Роллс–Ройс Пи–Эл–Си» сэр Джон Роуз во время нашего одновременного пребывания в Китае. — Великобритания — это крошечный рынок. В конце 1980–х 60% нашего бизнеса были связаны с оборонной отраслью (в частности, реактивные двигатели) и нашим главным клиентом было правительство Ее Величества. Но нам нужно было выходить на мировую арену. При таком намерении мы неизбежно пришли к выводу, что крупнейшим клиентом во всех наших областях являются США. Нам нужно было научиться преуспевать и на необоронном рынке. Так мы стали технологической компанией, которая специализируется в энергетике». Сейчас профильной компетенцией «Роллс–Ройс» является производство газовых турбин для гражданских и военных самолетов, вертолетов, кораблей, а также Дня газовой, нефтяной и электроэнергетической индустрии. У «Роллс–Ройс» клиенты в 120 странах и штат в 35 000 человек, причем только 21 000 из них работает в Великобритании, остальной исследовательский, обслуживающий и рабочий персонал рассредоточен по всему миру: филиалы за пределами Соединенного Королевства зарабатывают компании половину дохода. «В Великобритании думают, что мы — английская компания, — сказал Роуз. — В Германии, что немецкая, в США считают, что американская, а в Сингапуре уверены,что сингапурская. И нам приходится соответствовать, чтобы иметь близкие отношения и с клиентами, и с поставщиками, и с работниками, и с сообществами, на территории которых мы работаем». Сейчас в штате «Роллс–Ройс» — представители пятидесяти наций из пятидесяти стран, говорящие на пятидесяти языках, а через аутсорсинг и работу оффшорных фирм выполняется 75% всей работы компании. По словам Роуза, «25%, которые остаются у нас, это наши отличительные функции. Это горячая часть двигателей, это турбины, компрессоры, это вентиляторы и сплавы, это вся аэродинамика. Турбинная лопатка выращивается из одного кристалла в вакуумной печи из фирменного сплава с очень сложной системой охлаждения. Это весьма дорогое производство — одна из наших профильных специальностей». Одним словом, сказал Роуз, «мы до сих пор владеем принципиальной технологией, мы определяем и формируем товар, который нужен потребителям, мы следим за научными достижениями и применяем их в производстве, мы контролируем поступление нашей продукции на рынок, мы способны собирать и обрабатывать данные от клиентов, которые ею пользуются, и это позволяет нам осуществлять техническую поддержку и постоянно повышать собственную ценность».