Читать онлайн «Плоский мир: краткая история ХХI века». Страница 102

Перед Сейдманом стояла двойная проблема, ему нужно было делать два дела сразу: увеличивать свою долю в индустрии онлайнового образования в нормативной сфере и создавать новую, целостную платформу для компаний, с которыми он уже работал, — что требовало настоящего технологического рывка. Тогда–то он и вышел впервые на индийскую консалтинговую компанию «МайндТри», контракт с которой дал ему возможность нанять пятерых квалифицированных разработчиков по цене одного американского.

«На распродажах люди покупают больше, чем обычно, — провел аналогию Сейдман. — Можно сказать, «МайндТри» предложила скидку, но не на старую коллекцию, а на высококлассные услуги компьютерных мастеров. Мне пришлось бы потратить немало сил, чтобы найти работников такого же уровня в другом месте. Мои денежные средства шли тогда на поддержку и развитие основного бизнеса, на взаимодействие с клиентами, которые работали на нашей старой платформе. И в то же время мне было необходимо сделать гигантский рывок, чтобы предложить клиентам новый уровень услуг: гораздо более рациональное и интегрированное онлайновое решение для всех их этических и управленческих проблем. Если бы я это не сделал, нашелся бы кто–то другой. Партнерство с «МайндТри» позволяет мне содержать две команды: одна, состоящая в основном из американцев, занимается поддержкой и расширением нашего основного бизнеса; вторая, в которую входят индийские консультанты, обеспечивает стратегию дальнейшего развития».

Поскольку этика — главное содержание бизнеса Сейдмана, то, как его лос–анджелесская компания решила вопрос аутсорсинга, было не менее важно, чем собственно результат. Вместо того чтобы объявлять о сделке с «МайндТри» как о свершившемся факте, Сейдман прежде всего встретился со всеми своими работниками (170 с лишним человек) и обсудил возможности, которые может дать компании аутсорсинг. Он привел веские экономические аргументы, дал каждому сказать свое слово, объяснил, какие функции потребуются компании в будущем и как сотрудники могут подготовить себя к этому будущему. «Я должен был показать своим людям, что именно требуется для победы», — рассказал Сейдман.

Не сомневайтесь, были, есть и будут фирмы, которые через аутсорсинг избавляются от хороших вакансий, преследуя одну цель: сэкономить, чтобы потом распределить сэкономленное между менеджерами и акционерами. Полагать, что такой подход остался в прошлом, — более чем наивно. Но все уже компании, думающие в первую очередь об экономии, а не о развитии и инновациях, сейчас в меньшинстве — и я бы не посоветовал покупать их акции. Фирмы–лидеры умело соединяют лучшее, что есть в Индии, с лучшим, что есть в Северной Дакоте и в Лос–Анджелесе. Собственно, поэтому понятие «аутсорсинг» (поиск и эксплуатация внешних источников) стоит заменить словом «сорсинг» (поиск и эксплуатация источников). Именно этого требует плоский мир и именно это позволяет делать лучше, чем когда–либо. У компаний, которые занимаются сорсингом правильно, растет и рыночная доля, И штат — а не наоборот.

«Это означает, что надо расти все быстрее и быстрее, что мы способны сделать следующий скачок за меньшее время и с большей уверенностью в успехе, — сказал Сейдман, объясняя, почему он отдал разработку принципиально важной для своего бизнеса сферы в руки компании «МайндТри». — Дело не в срезании углов. У нас более двухсот клиентов по всему миру. Если все пойдет по плану и компания вырастет, я смогу принять на работу новых людей во всех наших международных филиалах и предоставить сотрудникам более интересные карьерные возможности — потому что «Эл–Эр–Эн» все время расширяет и усложняет список своих задач… Мы существуем в мире, где конкуренция очень высока. И, приняв решение заключить аутсорсинговый контракт, мы выбрали тактику нападения, а не защиты. Я пытаюсь набрать очки, пока кто–то не сделал это за меня».

Правило № 7. Аутсорсинг нужен не только для корыстолюбивых Бенедиктов Арнольдов. Он нужен и для идеалистов.

В последние годы на мировой сцене появился новый персонаж — социальный предприниматель. Обычно это человек, который направляет все силы и желание на то, чтобы мир стал лучше и светлее, но который верит, что наиболее эффективный способ добиться этого — не раздать бедным рыбу и накормить их на один день, а научить их рыбачить, тем самым дав им средство прокорма на всю оставшуюся жизнь. За последние годы мне приходилось встречаться с несколькими социальными предпринимателями, и все они отличались сочетанием мозгов выпускника бизнес школы и сердца социального работника. Тройное слияние и выравнивание мира явились для них настоящим подарком. Те, кто принял его и адаптировался к новым условиям, стали внедрять в жизнь довольно неожиданные инновационные проекты.

Один из моих любимых примеров — Джереми Хокенстайн, молодой человек, который сперва пошел славной стезей учебы в Гарварде и работы на «Маккинси», но затем, вместе с коллегой из «Маккинси», резко поменял направление и открыл некоммерческую фирму. Эта фирма занялась аутсорсингом компьютеризации нецифровых баз данных для американских компаний в самом неблагоприятном для бизнеса месте в мире — послеполпотовской Камбодже.

Такое возможно только в плоском мире!

В феврале 2001 года Хокенстайн с несколькими коллегами из «Маккинси» отправились в Пномпень: отдохнуть, а заодно разведать обстановку в плане возможностей социального предпринимательства. Они удивились, обнаружив город со множеством интернет–кафе и школ, где учат английский язык, но отсутствием или крайним минимумом вакансий для тех, кто их заканчивал.

«Мы решили использовать связи в Северной Америке, чтобы построить мост между странами и предоставить людям шанс зарабатывать на жизнь», — рассказал Хокенстайн. Летом того же года, после еще одного визита, оплаченного из собственного кармана, молодые бизнесмены открыли компанию «Диджитал дивайд дэйта», которая должна была заниматься в Пномпене вводом данных — с наймом местных жителей для перепечатывания в компьютер бумажной информации американских компаний, необходимой для дальнейшего хранения и легкого поиска. Материалы сканировали в США и пересылали в Камбоджу по Интернету. Первым делом Хокенстайн и партнеры взяли на работу двух камбоджийских управляющих. Его коллега Джейсон Розенфельд отправился в Нью–Дели и походил по индийским компаниям ввода данных, чтобы подыскать одного — только одного — человека, который бы согласился взять двух камбоджийцев учениками. Девять компаний просто захлопнули двери перед его носом. Им только не хватало еще более дешевых конкурентов из Камбоджи! Но в конце концов нашлась одна благородная индийская душа, и камбоджийские менеджеры прошли курс обучения. Затем компания Хокенстайна наняла двадцать первых операторов баз данных (многие из них были военными беженцами), купила двадцать компьютеров и за 100 долларов в месяц установила выделенную интернет–линию. На проект было потрачено 25 000 долларов собственного капитала, плюс такую же сумму Хокенстайн и партнеры получили в виде гранта от одного из фондов Силиконовой долины. Они открыли операции в июле 2001 года, а первый заказ получили от студенческой ежедневной газеты «Гарвард Кримсон».

«В «Кримсон» решили сделать цифровую версию архива, чтобы каждый посетитель вебсайта газеты имел к нему доступ. Поскольку мы были выпускниками Гарварда, заказ отдали нам, — сказал Хокенстайн. — Поэтому вначале камбоджийцы набирали статьи «Кримсона» за 1873–1899 годы, повествующие о спортивных баталиях Гарварда и Йеля. Когда они добрались до 1969–1971 годов — годы переворота в Камбодже, — то обнаружили, что перепечатывают материалы «Кримсон» о собственной истории! …Мы переводили номера «Кримсон» на микропленке в цифровой формат, пользуясь услугами компании в Оклахоме, а затем просто пересылали файлы с изображениями в Камбоджу через FTP, Так что теперь вы можете отправиться на thecrismon.com и прочитать все перепечатанные нами сюжеты». Камбоджийцам не нужно даже было знать английского, достаточно было знать буквы алфавита. Каждую статью набирали два сотрудника, а затем специальная программа сравнивала оба варианта текста на наличие ошибок.

Хокенстайн рассказал, что его работники трудятся по шесть часов в день шесть дней в неделю, получая по 75 долларов в месяц, что в два раза больше минимальной зарплаты в Камбодже, где средний годовой доход человека составляет меньше 400 долларов. Кроме того, каждый наборщик получает соответствующую стипендию, чтобы в оставшееся от работы время посещать школу. Для большинства это — возможность закончить среднее образование, но для некоторых означает возможность пойти в колледж. «Нашей целью было разбить порочный круг, когда молодые люди вынуждены бросать школу, чтобы прокормить семью, — сказал Хокенстайн. — Мы попробовали применить социально ответственный аутсорсинг. Американские компании, которые работают с нами, не просто экономят деньги, чтобы вложить их куда–то еще. По сути, они улучшают жизнь какого–то количества неимущих граждан мира».