Читать онлайн «Бережливое производство». Страница 84

Чтобы овладеть навыками работы на бережливом производстве, нужна совершенно особая подготовка. Один из нас (Джонс) недавно консультировал Unipart Group, Великобритания, по поводу трансформации бизнеса и создания Unipart University, который должен будет располагаться не в отдельном здании, где обучение производится с отрывом от производства, а прямо на рабочем месте. Многие фирмы создали у себя корпоративные университеты (из которых самый известный, наверное, Motorola University), в которых преподают профессора, нанятые со стороны. В Unipart в качестве педагогов будут выступать сами линейные менеджеры. (А это значит, что они сами должны в совершенстве разбираться в том, чему обучают. Для западной фирмы это достаточно необычно.) Причем в каждый новый курс обучения будет входить только то, что непосредственно нужно для совершения следующего шага в сторону бережливого производства. Благодаря тому, что обучение методам бережливого производства и развертывание политики согласованы, люди могут получать новое знание «точно вовремя», то есть именно тогда, когда это им нужно, и именно в таком виде, который способствует тому, чтобы менеджеры и рабочие «делали правильные вещи». Поскольку каждый изучает одни и те же подходы к решению проблем, возникает понимание целесообразности такого обучения. И это несмотря на то, что многие сидели за партой последний раз еще в юности. Со временем можно будет достаточно точно оценить влияние проведенного обучения на конкретные результаты улучшения деятельности.

Начните использовать «правильное» оборудование

Под оборудованием мы подразумеваем не только станки, но и информационные системы управления, контрольно-измерительные приборы, установки для создания опытных образцов, а также организационные подразделения. Например, что нам мешает, анализируя работу определенного отдела, скажем, приемочного, рассматривать его как некое оборудование, предназначенное для приемки грузов?

Переосмысление работы оборудования можно начинать с самого первого мероприятия по кайкаку. Столкнувшись с первым «монументом», вы поймете, что не все так просто. Первым делом вам придется разобраться с глубоко укоренившимися представлениями менеджеров о том, что большое, специализированное и производительное оборудование работает более эффективно, чем маленькое. Такие представления — камень преткновения на пути ликвидации системы «партий и очередей». Чтобы не вдаваться в ненужные споры, лучше спросить людей о том, какое, по их мнению, оборудование позволило бы продуктам данного семейства без задержек и возвратов двигаться по потоку через всю систему? Какие инструменты дали бы возможность мгновенно переключаться с производства одного типа продукта на другой так, чтобы отпала нужда в работе большими партиями?

Стоит только хорошенько пораскинуть мозгами, как обязательно найдутся идеи по поводу того, как сделать это громоздкое оборудование более гибким. Вас приятно удивит и то, что вы поймете, что два небольших станка, каждый из которых выполняет только одну операцию, гораздо более дешевы, чем один большой, но способный делать практически все. Вы обнаружите, что многие инструменты и оборудование можно изготавливать (модифицировать) своими силами, используя излишки материалов, а в качестве рабочей силы привлекая людей, высвобожденных в результате преобразований. (Поэтому выбросите подальше каталоги нового оборудования и загляните на заводскую свалку!)

Чем больше вы размышляете, тем больше понимаете, что большинство процессов можно выполнять на подходящем оборудовании, позволяющем избавиться от простоев, связанных с переналадкой громоздких станков. Научившись делать это однажды, вы сможете быстро перекомпоновывать оборудование для начала выпуска новой продукции. Следует иметь в виду, что замена «монументов» «правильным» оборудованием — дело небыстрое.

Если, двигаясь вперед на полной скорости, вам удалось реструктурировать компанию и создать в ней нужные организационные системы (потратив на это от трех до четырех лет), знайте, что победа уже близка. Последним шагом будет восприятие новых идей поставщиками и дистрибьюторами, благодаря чему удастся поднять ценность продукта для потребителя. Бережливое производство будет принято всеми сотрудниками и станет органической частью всей системы.

Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же путем

Сегодня уже весьма редко можно встретить фирму, которая полностью отвечает за более чем одну треть всех затрат по продукту и треть всего времени выполнения заказа. В результате «разукрупнения» фирмы Toyota, которое началось в 1949 году, «добавленные затраты», образующиеся на самой сборочной фирме, уменьшились с 75 до менее чем 25 процентов от общих расходов по продукту. Такое соотношение — теперь норма во всем мире. Исходя из этого, несложно понять, что, даже завершив трансформацию вашей фирмы (без участия поставщиков и потребителей), вы прошли всего лишь треть или даже четверть всего возможного пути к совершенству.

На пути к трансформации следует избегать прямых столкновений поставщиков и потребителей между собой. Можно заставить поставщиков опустить цену, но затраты и время выполнения заказа от этого не изменятся. Так как поставщики просто не знают, как это сделать, с течением времени они либо найдут другого бизнес-партнера, либо начнут экономить на разработке новой продукции или же на логистике.

Единственным решением остается обучить поставщиков тому, как трансформировать разработку продукции, обработку заказа и производство. (Команда специалистов фирмы, занимающаяся обучением бизнес-партнеров, тем самым держит руку на пульсе тенденций в отрасли. А постоянно сталкиваясь с новыми управленческими ситуациями, пусть даже не у себя на фирме, она приобретает новый опыт.) До тех пор, пока вы не наладили дела внутри вашей компании, с поставщиками работать не следует. Но как только у вас стало все в порядке, можно браться за поставщиков и теперь уже не давать им спуску: «Мы справились весьма быстро и знаем, что вы тоже на это способны. Давайте мы покажем вам, как все это делается».

Чтобы этот подход сработал, из всех бизнес-партнеров следует оставить только тех, с которыми вы готовы сотрудничать на долгосрочной основе. Не следует брать с них деньги за консультации. Вместо этого просто договоритесь, как вы распределите между собой результат экономии. (Porsche пришла к соглашению с поставщиками, что вся экономия затрат будет делиться на три части, из которых одна треть пойдет поставщикам, и две трети — Porsche, которая использует половину своей доли для снижения отпускных цен.) Весьма ощутимым вознаграждением для поставщиков будут повышение качества и сокращение времени выполнения заказа.

Дайте понять поставщикам, что в результате этого обоюдовыгодного сотрудничества («вместе сделаем, вместе выиграем») они научатся методу снижения затрат и времени выполнения заказа для всех своих продуктов. Эту экономию вовсе не обязательно разделять с теми потребителями их продукции, которые по-прежнему не хотят видеть дальше следующего финансового квартала. Именно так в 1970-х и 1980-х годах вместе со своими поставщиками разбогатела фирма Toyota. Поставщики, которых Toyota научила работать по-новому, стали продавать свои комплектующие конкурирующим с ней компаниям по более высоким ценам (кроме Nissan), чем для Toyota. Тем не менее продажи этих поставщиков росли в результате того, что их отпускные цены все равно были ниже, чем у конкурентов, работающих «партиями и очередями».

Занимаясь трансформацией ваших поставщиков и потребителей, попытайтесь убедить их продолжить цепочку дальше, начав трансформацию их собственных поставщиков и потребителей. (При этом помните, что ваши поставщики и потребители — независимые юридические лица.) Чтобы у них не было повода расслабиться, постоянно снижайте закупочные цены и повышайте требования к качеству и надежности.

Для оказания взаимной помощи в обучении поставщики первого уровня могут сформировать ассоциацию подобно той, которую создали поставщики Toyota{5}. Поставщикам первого уровня так же, как и вам, придется оставить только тех поставщиков второго уровня, с которыми они желают продолжить работу. Таким образом, удастся направить ресурсы туда, где они дадут наибольший эффект. (В настоящее время подобную практику в Северной Америке внедряет фирма Chrysler.) Аналогичным образом несколько фирм, продающих продукцию конечному потребителю и придерживающихся философии бережливого производства, могут попробовать совершить самый значительный «прорыв», убедив пойти на трансформацию самых «твердолобых» поставщиков — поставщиков сырья. (Конечно, заставить их покупать все более дешевое сырье за счет увеличения объемов партий несложно, однако это приведет лишь к снижению прибыли добывающих компаний. Если же научить поставщиков работать иначе, цену удастся снизить и без уменьшения прибыли.)