Читать онлайн «Бережливое производство». Страница 62

Источник: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.

* Представленные здесь данные о производстве не в полной мере совпадают с данными продаж, приведенными в книге, так как между производством и продажами имеется определенный временной лаг.

** Porsche занималась сборкой седана люкс 500Е для Mercedes и полноприводной Audi 80 Estate.

*** В 1983 году модель 924 была заменена обновленной 944-й.

Семьи Порше и Пихс встретили падение продаж в нерешительности, надеясь, что это просто очередной рыночный цикл. Однако когда и в 1989 году падение не остановилось, они наняли новых высших менеджеров, способных оживить продажи, усилив маркетинг. Основной задачей нового председателя Арно Бона (Arno Bohn), который до Porsche работал директором по маркетингу в компьютерной компании Nixdorf, стало обновление модельного ряда.

По поводу «будущего Porsche» начались длительные баталии. Предлагались совершенно противоположные решения: от возрождения 914-й и 924-й моделей, но уже в бюджетном варианте, до выпуска четырехдверного ультрамодного и ультракачественного седана класса «люкс», а также создания двухместных машин по типу Ferrari, что во многом было обусловлено успехом модели 959 в 1987 году{7}. Но в любом случае на создание новых моделей требовалось от пяти до шести лет, так как именно столько длился типичный цикл их разработки.

Хотя продажи средней по цене 944-й модели и обрушились после 1987 года, спрос на более дорогие 911-ю и 928-ю модели оставался более-менее стабильным до 1992 года. Поэтому Бон решил, что рынок моделей средней ценовой категории можно отдать японцам, а основные усилия сконцентрировать на сегменте самых дорогих автомобилей. Другими словами, Porsche использовала классическую стратегию «ухода с сегмента рынка». Окончательное решение о создании полностью новых двухдверных и четырехдверных моделей с передним двигателем и задним приводом было принято в 1990 году. К 1996 году эти модели должны были заменить 911-ю, 928-ю и 944-ю модели, одновременно добавив в марку Porsche еще больше «эксклюзивности».

Чтобы компенсировать растущий уровень дисбаланса курсов доллара и марки, издержки надо было снизить примерно на 30 процентов. Однако никто в компании не знал, как этого добиться. Решение пришло в лице тридцативосьмилетнего Венделина Видекинга, председателя Glyco, немецкого производителя деталей для автомобилей. Видекинг прекрасно знал все проблемы Porsche, так как прежде чем перейти в Glyco, десять лет назад сам работал на Porsche в должности менеджера отделов покраски и ухода за автомобилем. Уйдя в Glyco, он сделал стремительную карьеру и стал председателем, заработав при этом репутацию крайне энергичного менеджера, способного на значительные перемены.

Видекинг пришел на Porsche в октябре 1991 года, как раз в период стремительного падения продаж. Прибыль в 10 миллионов долларов, которую компания получила в 1990-1991 годах, в 1991-1992 годах обратилась в 40-миллионные убытки при продажах в 1,5 миллиарда долларов. И именно в этот момент японцы решили атаковать немецких производителей автомобилей класса «люкс». В нашем совместном с MIT исследовании автопромышленности — The Machine That Changed the World мы пришли к выводу, что по показателю основной производительности Германия серьезно отстала.

Однако главными проблемами были все-таки не японцы, которые пытались создать «клоны» Porsche по типу спортивных Toyota Supra или Nissan 300ZX. Их модели все равно были на несколько порядков слабее в том смысле, что склонялись больше к «туристскому» стилю в противовес «драйверскому» дизайну Porsche. Главной проблемой Porsche были затраты. Для покупателей 1990-х годов автомобили Porsche были попросту слишком дороги. Также оказалось, что японцы могли сделать «почти Porsche» в несколько раз быстрее, потратив существенно меньше усилий, комплектующих, оборудования и производственных площадей, чем требовалось заводу в Цуффенхаузене, чтобы сделать «настоящий Porsche». Получается, что если научиться работать правильно, срок выполнения заказа и затраты можно значительно уменьшить.

Видекинг собрал своих подчиненных и поручил всем внимательно прочитать Machine, после чего поехал в Японию. Первым и самым настоящим шоком, который он испытал в Японии, было то, что никто ничего не скрывал. Наоборот, ему все показывали, даже не обращая внимание на то, что он чужестранец. «Японцы вели себя очень открыто потому, что не считали нас серьезными соперниками. Честно сказать, для нас это было сродни унижению», — вспоминал Видекинг.

Обратно все вернулись весьма раздосадованные. «Своими глазами мы увидели, насколько отстали. Конечно, у нас были некоторые идеи по поводу причин такого положения. Тем не менее мы не представляли, как можно поднять производительность и начать делать качественные продукты с первого раза. Также мы не понимали, с чего начать: практически по всем позициям мы были далеко позади конкурентов».

В это же время, в начале 1992 года, рыночный спад добрался и до флагманских моделей Porsche. Хотя в 1990-1991 годах производство этих машин немного выросло, в 1992 году оно резко сократилось на 23 процента: с 26000 до 20000 штук. Общие убытки компании составили 150 миллионов, объем продаж упал до 1,3 миллиарда долларов.

Несмотря на кризис, Видекинг продолжал визиты в Японию. К середине 1992 года он успел побывать там целых четыре раза. Учиться в Японию ездили не только менеджеры, но также и рабочие цехов и члены рабочего совета (профсоюза механиков). Видекинг прекрасно понимал, что поскольку новые идеи на Porsche воспринимаются тяжело (хотя и не тяжелее, чем на других традиционно немецких фирмах), надо дать людям как можно больше информации.

Производственники Porsche вообще очень редко посещали зарубежные предприятия. Даже когда это и случалось, они больше интересовались технической, а не управленческой стороной дела. Считалось естественным, что зарубежные достижения управленческой мысли просто невозможно использовать в Германии. Незнакомые с чужим опытом, привыкшие к дисциплине и порядку рабочие и лидеры профсоюзов продолжали считать, что все происходящие неудачи обусловлены исключительно спадом на рынке, а также ошибками в формировании модельного ряда.

Во время очередной поездки в Японию Видекинг решил, что пора приниматься за серьезную реорганизацию компании, которая должна будет начаться с весьма непопулярного шага: приглашения на Porsche японских экспертов. Один консультант уже работал над планом реорганизации, а с известным специалистом Масааки Имаи{8} из Института Кайдзен Видекинг встречался во время одного из своих визитов в Японию. В мае 1992 года Видекинг заключил целый пакет соглашений между Porsche и Институтом Кайдзен, который должен был помочь преодолеть кризис.

Первым делом было надо сократить число уровней управления с шести до четырех (как показано на рис. 9-1) и разобраться с полномочиями и ответственностью, сформировав четыре центра затрат и три вспомогательных функциональных службы (как показано на рис. 9-2). Число менеджеров было уменьшено на 38 процентов: с 362 в июле 1991 до 328 в июле 1992 и до 226 в августе 1993 года. Вспомогательные службы стали заниматься поставщиками, созданием систем качества и планированием процессов улучшений. Текущая деятельность перешла под контроль центров затрат.

Рисунок 9-1. Сокращение числа уровней управления на Porsche

Одновременно Видекинг провел с советом рабочих Porsche переговоры о новой структуре бригад. Производственные отделы, состоявшие из двадцати пяти — пятидесяти работников, находившихся под контролем нескольких уровней управления, были поделены на две или три команды по восемь-десять рабочих, каждая из которых напрямую подчинялась одному мастеру. (Как показано на рис. 9-1, должности бригадиров и старших мастеров были упразднены.)

Вторым шагом Видекинга было создание «доски позора» в области качества, с помощью которой он планировал показать рабочим истинную стоимость брака и потребность разработки новых методов работы. Самым эффективным было сравнить затраты, возникающие, если дефект обнаруживается и ликвидируется сразу, с затратами в случае, если изъян замечают только в конце производственной цепочки, в отделении разбраковки. Еще нагляднее было подсчитать затраты при выявлении дефекта потребителем. Если представить, что обнаружение некоторой проблемы на сборочной линии обходится в 1 марку, то ликвидация этой проблемы в конце линии стоит уже 10 марок. 100 марок уйдет на разбраковку и 1000 марок придется заплатить за ремонт по гарантии! Такие данные были сущим откровением для рабочих Porsche, которые никогда не интересовались тем, куда идет сделанная ими продукция и кто потом исправляет их ошибки.

Рисунок 9-2. Новая организационная структура производства

Крайне полезной оказалась система регистрации и отображения числа дефектов. Теперь каждый мог практически мгновенно видеть, где возникают ошибки и как они ликвидируются.