Читать онлайн «Бережливое производство». Страница 50

Даже при сравнительно простой компоновке завода и расположении производственных линий было ясно, что в 1936 году у Pratt было достаточно проблем с продвижением продуктов через всю цепочку. Существовала целая система «списков недопоставок» и «контроля исполнения» (читай — «графиков тушения пожаров» и «графиков ускорений»). Помощник генерального директора с гордостью заявлял коллегам, что данные задачи выполняются на самом высоком техническом уровне.

«Вам должно быть интересно, что все списки недопоставок и графики контроля сделаны на основе электрических машин Hollorith{17}, посредством которых они в виде перфокарт немедленно поступают в хранилище и распечатываются в подразделении планирования и контроля исполнения. Это большой шаг в деле повышения эффективности контроля производства»{18}.

Вот так фирма Pratt & Whitney во второй раз повернула от бережливого производства к массовому. При этом переходе существенный акцент был сделан на сложное оборудование и специализированные подразделения, а также на автоматизацию управления информационными потоками продуктов: от сырья до готовой продукции.

Хотя на инженеров проекта возлагались большие надежды, должного эффекта не наблюдалось. В 1939 году главный инженер Л. С. Хоббс (L.S. Hobbs) писал своему руководству, что «было совершенно очевидно, что с тех пор, как мы учредили систему инженеров проекта, она так и не заработала как положено».{19} Инженеры проекта оказались простыми «разводящими» в службе разработки продукции. Продукты продвигались через все организационные отделы самостоятельно, подгоняемые центральной информационной системой управления. Ответственного за процесс в целом по-прежнему не было.

Когда с началом Второй мировой войны поток заказов увеличился с сотен штук до сотен тысяч штук{20}, Pratt сделала последний шаг к созданию у себя на заводе массового производства. Нехватка квалифицированной рабочей силы привела к тому, что производственное оборудование стало проектироваться так, чтобы им мог управлять работник с невысокой квалификацией. Выросло число цехов, которые, реализуя идею разделения труда, занимались только одной узкоспециализированной операцией. Поток заказов был настолько велик, что оказалось выгодным «привязать» многие станки к изготовлению одной определенной детали на многие годы вперед, уменьшив тем самым количество переналадок. Хотя общий уровень незавершенного производства, число переделок готовых изделий, а также сложность управления выросли, объем продаж, который в то время был главным параметром деятельности, с лихвой компенсировал все потери.

Неудивительно, что когда война закончилась, навыки и привычки работников изменились. Вместо независимых, знающих себе цену профессионалов рабочие превратились в узкоспециализированных работяг, нацеленных на редко меняющиеся рабочие задания и находящихся под неусыпным контролем менеджеров. До 1945 года профсоюзы практически не вмешивались в деятельность завода Pratt. Однако потом создались все условия для того, чтобы на заводе возникло отделение Международной Ассоциации Механиков{21} (International Association of Machinists). Как грибы, начали множиться многочисленные процедуры и правила внутреннего распорядка, отражавшие растущее разделение труда.

Вторым существенным последствием Второй мировой войны стали изменения в разработке продукции. Постоянно растущие требования к увеличению мощности даже базовых звездообразных моделей двигателей привели к потребности в очень узких специалистах. Для разработки новых материалов требовались материаловеды, для снижения массы и повышения долговечности были нужны инженеры-прочнисты, для борьбы с сопротивлением воздуха и воздушными потоками, окружающими двигатель, нельзя было обойтись без аэродинамиков, для взаимоувязки тысяч отдельных частей двигателя привлекались инженеры-механики. Специалисты каждой из этих профессий были сгруппированы в специально созданные отделы внутри подразделения проектирования Pratt & Whitney.

К концу войны двигатель Wasp Major насчитывал уже тридцать шесть цилиндров, расположенных в четыре ряда и приводящих в движение один коленчатый вал. Для достижения мощности в 4600 лошадиных сил двигатель был оснащен механическим нагнетателем и турбонаддувом (первая модель двигателя Wasp имела мощность 425 лошадиных сил). Хотя примерно в это же время Curtiss-Wright Company, образовавшаяся в результате слияния Wright Aeronautical и Curtiss, разрабатывала свой турбовинтовой двигатель, Wasp Major оставался одним из самых сложных чисто механических аппаратов в мире.{22}

Во время Второй мировой войны американское правительство предписало Pratt и Curtiss-Wright заниматься тем, в чем они больше всего разбирались: проектированием и изготовлением поршневых двигателей. Тем временем другие американские фирмы, до этого вообще не занимавшиеся авиационными двигателями (General Electric, Westinghouse, Allison), занялись двигателями реактивными. В результате к концу войны Pratt стала лидером в технологической области, которая не имела будущего. Над технологией производства реактивных турбин, которая имела будущее, в компании Pratt никто не работал.

В 1946 году P&W пошла на рискованный, но неизбежный шаг и отказалась от дальнейших исследований в области поршневых двигателей. Обойти конкурентов, освоившихся в новой реактивной эре, предполагалось выпуском двухвального турбореактивного двигателя с осевым компрессором, который должен был быть больше и сложнее всего, чем когда-либо занималась фирма. Тем не менее в начале 50-х годов Curtiss-Wright все еще продолжала совершенствовать модификацию своего поршневого двигателя с турбонагнетателем для Douglas DC-7 и Lockheed Super Constellation. Когда новые реактивные самолеты начали быстро вытеснять последние разработки поршневых самолетов, фирме C-W пришлось уйти с рынка.

Хотя технология изготовления реактивных двигателей была существенно иной, многие знания и навыки, которыми обладали работники, не пропали даром. Материаловеды занялись вопросами перегрева некоторых частей двигателя. Прочнисты изучали влияние вибрации на всю систему турбин. Аэродинамики рассчитывали воздушные потоки, обтекающие компрессор и лопатки турбины. Инженеры-механики чертили тысячи деталей, которые не ходили взад-вперед, как раньше, а вращались. Серьезными отличиями работы в новых условиях были более «научная» природа знаний, а также существенно выросшие трудозатраты{23}.

В силу этих обстоятельств функциональная дифференциация работников усилилась. Появилась потребность в крайне узкой специализации. Инженер проекта ничего не мог поделать с тем, как буквально на глазах между подразделениями начали возникать самые настоящие стены. Каждый отдел стал перекладывать ответственность за возникновение своих проблем на другие службы. На вопрос: «Кто виноват» ответ был один: «Кто угодно, только не мы».

Большая часть производства, казалось, жила еще в дореактивном веке. В 1970-е годы к высокоспециализированному механизированному оборудованию добавились большие сложные агрегаты вроде аппаратов для электронно-лучевой сварки и сварки методом оплавления. Все эти агрегаты ставились в обширных цехах рядом друг с другом. Партии деталей, поступавшие из этих цехов, направлялись на сборку, где изготавливался двигатель. Перед тем как отправиться к заказчику, каждый двигатель подвергался многочисленным испытаниям и «доводился до ума» (переделывался). Работники шутили, что детали для двигателя во время производства проходили больший путь, чем пролетал двигатель вместе со своим самолетом за все время эксплуатации. Тогда казалось, что иного способа работы просто не существует.

Включившись в разработку реактивных двигателей в 1946 году, в 1952 году фирма смогла пожать первые плоды успеха. Двигателем J-57 фирмы Pratt & Whitney стал комплектоваться американский восьмимоторный бомбардировщик В-52, который поступал на вооружение в 1952 году. К концу десятилетия немного модифицированным двигателем JT3 снабжалось 100 процентов первых моделей четырехмоторных Boeing 707 и Douglas DC-8. Позже P&W выпустила совершенно новый двигатель JT8D, который стал устанавливаться на все без исключения трехмоторные самолеты Boeing 727 и двухмоторные Douglas DC-9, а также на первые модели двухмоторных Boeing 737. Когда же в 1970 году фирма Pratt выиграла тендер и стала единственным поставщиком двигателя F100 для истребителей F15 и F16, она стала фактическим монополистом мирового рынка авиадвигателей. Еще в конце 1960-х годов Pratt занимала 95 процентов мирового рынка двигателей для гражданских самолетов (без учета доли стран советского блока) и имела почти 50 процентов всех американских военных заказов.

Стремясь доминировать на рынке, Pratt пыталась еще больше усовершенствовать технологию массового производства. Физическое производство двигателя разделялось на мелкие части, каждая из которых выполнялась на специализированных машинах большими партиями и за весьма продолжительное время. Ход разработки координировали менеджеры «легкой весовой категории», которые пытались преодолеть толстые «стены», разделявшие функциональные службы.