Читать онлайн «Бережливое производство». Страница 108

Тайити Оно правильно заметил, что существующие западные олигополистические фирмы-производители автомобилей определяли цену как сумму затрат и требуемой прибыли. (Затраты + Прибыль = Цена). Тайити Оно, однако, приходилось поступить иначе. Для него уровень цен и размер минимальной прибыли были фиксированными. Исходя из этих ограничений он путем настойчивого применения технологий бережливого производства пытался снизить затраты до уровня, который позволил бы ему обеспечить приемлемый уровень цен и прибыль, достаточную для разработки новой продукции. Так появилась альтернативная формула: Цена — Прибыль = Затраты, где и цену, и прибыль определяла внешняя среда. Под контролем фирмы оставались только затраты.

В отличие от ситуации, в которой находился Тайити Оно, большинство сегодняшних предприятий, переходящих на бережливое производство, примерно сравнимы по размеру со своими конкурентами. Возникновение глобальной экономики создало ситуацию, когда почти все рынки стали крайне чувствительны к ценам. Поэтому, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирмам следует максимально сократить свои затраты по сравнению с затратами конкурентов.

1. На самом деле все было немного иначе. Хотя Тайити Оно и слышал об устройстве супермаркета, он вряд ли мог лично восхититься им, так как его первое путешествие в Америку состоялось в 1956 году.

2. С годовым оборотом около 15 миллиардов долларов фирма Tesco — одна из самых больших продовольственных сетей в мире и входит в тройку розничных продовольственных фирм Великобритании. С целью анализа своего потока создания ценности фирма несколько лет сотрудничала с Lean Enterprise Research Center, расположенном в британской Cardiff Business School. Как будет скоро объяснено, Tesco энергично взялась за преобразования потому, что и ранее была самым агрессивным апологетом внедрения компьютерной системы учета продаж, переосмысления своей системы управления складом и обновления запасов среди всех продовольственных магазинов мира. Именно благодаря тому, что в результате этих мероприятий были ликвидированы самые главные слои муда (которые в большинстве магазинов остались по сей день), Tesco удалось продвинуться дальше.

3. «Упаковка» содержит разное число банок: четыре, восемь, двенадцать или двадцать четыре. Следует иметь в виду, что целая упаковка колы, которую специально покупают, чтобы хранить, а перед употреблением охлаждать, — это иной продукт, нежели отдельная банка, которую случайный покупатель приобрел в ночном магазинчике уже охлажденной для того, чтобы сразу выпить. Это же справедливо для ресторана или бара, покупающего целый бочонок колы для последующей продажи в розлив. Однако потоки создания ценности для этих продуктов большей частью смешиваются. В этом смешении потоков состоит и главная трудность организации производства и системы формирования заказов.

4. Анализ, приведенный здесь, сделан крупными мазками и лишен множества мелких деталей. Чтобы обнаружить все случаи проявления муда, надо применять большой набор инструментов из разных областей: организации производства, системной динамики, операционного менеджмента, менеджмента качества, тайм-менеджмента и логистики. Самые важные инструменты — это описание процесса, иначе — составление карты процесса, картирование процесса (process mapping), предназначенные для определения и разделения на категории каждого шага процесса, с учетом времени шагов, проходимого расстояния и затрачиваемых усилий; матрица реагирования (responsiveness matrix), предназначенная для анализа времени выполнения заказа и уровня запасов; фильтр качества (quality filter), используемый для дислокации дефектов, брака и ошибок в обслуживании на протяжении всего потока; мультипликатор вариабельности спроса (demand amplification map), применяемый для оценки вариабельности заказов, поднимающихся по потоку снизу вверх). О том, какие инструменты использовать и как, рекомендуем почитать в статье Питера Хайнса и Ника Рича «The Seven Value Stream Mapping Tools», International Journal of Operations and Production Management, 1996.

5. Хотя фирмы, которые наносят свое имя на упаковки популярных напитков (как Coca-Cola или Pepsi), производят только экстракт, они делают это, чтобы защитить свои производственные секреты. Поставляя экстракт лицензированным разливочным заводам, они направляют основные усилия на маркетинг брэнда и на разработку новой продукции.

6. В некоторых случаях банки делаются из стали. Для простоты мы не будем их рассматривать.

7. На самом деле затраты на изготовление банки составляют примерно половину всех производственных затрат.

8. На каждую банку, которая продается через торговый автомат, нанесен штрих-код. Однако на банки, продаваемые в упаковках, он не наносится из опасения, что продавец, сканируя код на кассе, может перепутать и продать целую упаковку по цене одной банки.

9. Без очистки всей системы можно только осуществлять переход от светлых к более темным напиткам. Например, можно вначале разливать содовую, а потом перейти на колу. Хотя это и создает некую гибкость, производители все равно считают, что более экономично загружать тысячи банок каждого продукта за один раз.

10. Постоянная конкуренция между алюминиевыми, стальными и пластиковыми банками привела к тому, что теперь масса алюминиевой банки составляет всего 60% от той, которая была десять лет назад.

11. Бокситовый рудник, плавильный завод, завод холодной прокатки, завод горячей прокатки, производитель банок, разливочный завод и Tesco.

12. Чтобы получить самые лучшие отпускные цены, Tesco должна заполнять грузовики полностью. Иногда запасы надо заготавливать наперед, чтобы учесть предсказуемые скачки спроса. Такие скачки обычно происходят или в выходные или (для напитков) в особо жаркие летние дни. Если колебания в спросе наложить на поддержание минимальных размеров партий, то получится, что иногда в РРЦ вообще нет запасов напитков, а иногда их скапливается на неделю или на десять дней вперед. Средний уровень, как показано в таблице 2-1, — это три дня.

13. В настоящий момент для многих наименований товара Tesco использует ночные рейсы, прибывающие в РРЦ через семьдесят два часа. (Товары всех поставщиков доставляются в РРЦ по ночам, просто иногда приходят поставки, заказанные три дня назад). Скоропортящиеся товары доставляются каждую ночь. Многие товары с длительным сроком хранения также стараются доставлять каждые сорок восемь часов или каждые двадцать четыре часа. Конечная цель — добиться доставки всех товаров в течение двадцати четырех часов с момента получения заказа.

14. Для некоторых товаров, которые покупают очень редко, или же для сезонных товаров Tesco организовала один центральный склад для всей страны, который по мере надобности снабжает каждый РРЦ. РРЦ потом по ночам развозит товары по магазинам, даже если поставки в центральный склад идут со значительно меньшими интервалами.

15. В прошлом году, частично в результате наших исследований, разливочный завод и производитель банок начали пересматривать свои методы производства с тем, чтобы, научившись быстро очищать фильтры и менять схемы окраски, производить банки небольшими партиями почти сразу после получения заказа.

16. Оценка средних затрат на выпуск нового продукта взята из работы Kurt Salmon Associates, Inc., Efficient Consumer Response: Enhancing Customer Value in the Grocery Industry, выполненной по заказу Food Marketing Institute, Washington, D.C., 1993.

17. Бенчмаркинг может быть по-прежнему полезен большим организациям, работающим по принципам массового производства, хотя бы для того, чтобы понять, насколько они отстали от конкурентов, и мотивировать самих себя на внедрение бережливого производства.

1. Gilbert Herbret, The Dream of the Factory-Made House (Cambrige, Mass.: MIT Press, 1986).

2. Самое лучшее краткое изложение СФК приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering (New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994).

3. Данный термин служит прекрасным примером того, как слово прошло через несколько стран, прежде чем войти в употребление в немецком, японском и английском языках. Слово такт, обозначающее точный интервал времени, пришло из музыкальной терминологии. В производстве оно было впервые употреблено в Германии, на заре немецкого массового производства в 1930-е годы. Немецкие авиастроители передавали самолетные фюзеляжи на следующую производственную стадию через определенные интервалы времени — такты. В Японию этот термин был завезен из Германии фирмой Mitsubishi, когда она занялась авиастроением. Затем термин переняла фирма Toyota. И только в последнее десятилетие, с распространением идей бережливого производства термин просочился в английский язык. Более подробно см. Kazuo Wada, «The Emergence of the „Flow Production“ Method in Japan», и Haruhito Shiomi, Kazuo Wada, Fordism Transformed: The Development of Production Methods in the Automobile Industry (Oxford: Oxford University Press, 1995).