Читать онлайн «Качество, эффективность, нравственность». Страница 21

Техническое разделение труда — это не только дифференциация, но и интеграция производственного, трудового процесса. Дифференциация без одновременного осуществления мер по интеграции либо резко снижает эффективность производства, либо разрушает его вовсе. Поэтому специализация всегда сопровождается (или должна сопровождаться) четкой организацией кооперирования. Это — общая закономерность организации эффективного производства. Она распространяется и на работы по качеству.

На третьем этапе формируется более тесное и четкое взаимодействие всех звеньев, влияющих на качество продукции, как внутри предприятия, так и вне его. Усиливаются контакты c поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий. В работу по качеству втягивается все большее число служб и участников.

Однако нередко наблюдается несогласованность, нечеткое взаимодействие между конструкторскими и технологическими службами (организациями), производством и службой технического контроля и т. п., что служит причиной многих недоразумений при обеспечении качества, во многих случаях прямо ухудшая его, замедляя темпы создания и освоения новых видов продукции, снижая эффективность работ по качеству.

Под влиянием роста отрицательных последствий разделения труда, а точнее, недостаточно четкой, разумной и целеустремленной увязки специализированных подразделений, обеспечивающих качество, все острее ощущалась необходимость поиска нового подхода к координации их работы. В этот период вопросы качества стали обсуждаться в цехах c рабочими, контролерами, мастерами. Такое положение вещей было характерно для многих стран и большинства отраслей производства.

Однако за рубежом c середины 60-х годов под влиянием усиливающейся конкуренции на рынке проблемы качества стали обсуждать не только в производственных подразделениях. Все чаще это происходит на заседаниях правлений фирм. Проблема качества попадает в сферу интересов высших звеньев управления, специалистов по менеджменту. Руководство фирм начинает привлекать ученых-аналитиков для поиска способов улучшения качества.

В 60–70-е годы в США культивировалось мнение, что управление и обеспечение качества продукции в силу своей специфики — обязанность специальных подразделений аппарата управления предприятиями и служб контроля. Эта точка зрения, в частности, излагалась в ряде работ американского ученого и практика А. Фейгенбаума. Такой подход объясняется опасением, что забота о качестве, разложенная на всех, может стать ничьей. В этом есть свой резон. Обезличка — вещь объективная, и ее следует опасаться.

В Японии сложился иной подход к качеству. Практически c самого начала он основывался на идее участия всего персонала в контроле, обеспечении качества продукции и даже в изучении и развитии методов улучшения качества. Эта концепция отражена практически во всех трудах профессора К. Исикавы.

В настоящее время на многих предприятиях происходит процесс интеграции обоих выше указанных подходов — всеобщее участие в контроле и обеспечении качества в сочетании c деятельностью специализированного органа.

Развитие производства и возрастающая роль качества продукции требовали сделать следующий шаг в развитии форм организации работ по качеству c целью усиления взаимодействия всех подразделений и служб, обеспечивающих качество. Так люди подошли к формированию следующего этапа.

Четвертый этап. Его по праву можно назвать этапом системной организации работ по качеству. Наиболее характерными примерами такого типа организации в нашей стране являются: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП),

Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс c первых изделий), Ярославская НОРМ (научная организация работ по обеспечению моторесурса) и КС УКП (комплексная система управления качеством продукции).

Расскажем кратко о содержании этих систем, а также назовем имена людей, которые их разрабатывали.

Саратовская система, которая полностью называется Система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК или заказчику c первого предъявления, была разработана на Саратовском самолетостроительном заводе в середине 50-х годов ХХ в. Она направлена на создание организационно-технических условий, обеспечивающих изготовление продукции рабочим или целой бригадой без отклонений от технической документации. Система разрабатывалась руководителями и специалистами завода под руководством директора завода, выдающегося инженера Б. А. Дубовикова. Основные правила системы следующие:

— непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;

— исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полностью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;

— продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;

— не допускаются какие-либо отклонения от требований технической, технологической или другой документации;

— ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;

— запрещается оформлять временные разрешения на сдачу ОТК продукции, изготовленной c отступлением от требований документации;

— последующие предъявления продукции ОТК осуществляются c разрешения руководства цеха.

Функционирование системы потребовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, руководства предприятия четкой организации обеспечения рабочих мест всем необходимым: материалами, инструментом, приспособлениями, документацией, инструктажем.

Система активно способствовала развитию инициативы. Появляются формы самоконтроля, такие как работа c «личным клеймом» и сдача продукции по доверенности ОТК. Причем на самоконтроль переходили как отдельные рабочие, так и бригады, участки, цеха.

В рамках системы действовала особая организационная форма — совещание под названием «День качества», на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечению установленного качества продукции за истекший период, предлагались, обсуждались и принимались мероприятия по улучшению качества продукции.

Система вызывала к жизни такие формы соревнования среди рабочих, как борьба за звание «Отличник качества», «Мастер — золотые руки» и др.

С начала 60-х годов по решению ЦК КПСС Саратовская система широко, и в большинстве случаев успешно, распространяется на предприятиях всех отраслей промышленности Советского Союза, принося заметный эффект. Появилась разновидность Саратовской системы, так называемая Львовская система бездефектного труда (СБТ), распространившаяся уже не только на производственные цеха, но и на некоторые другие подразделения предприятий.

Примерно в то же время, или несколькими годами позже, подобная система была предложена американцем Ф. Кросби и стала применяться в военно-промышленном комплексе США, где она получила наименование «Ноль дефектов». Затем эту систему стали применять в других отраслях промышленности США, а также в Японии и других странах.

В каждой стране, да и на каждом предприятии, системы имели некоторые отличия, но главный принцип — выполнить работу в точном соответствии c требованиями технической документации — сохранялся везде.

Применение системы бездефектности вызвало к жизни множество технических, технологических и организационных новшеств. В Советском Союзе эта система впоследствии органически вошла составной частью в комплексную систему управления качеством продукции.

Система КАНАРСПИ, разработанная на Горьковском самолетостроительном заводе в конце 50-х — начале 60-х годов ХХ в. Она была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получение в сжатые сроки требуемого качества и надежности продукции c первых промышленных образцов.

Система создавалась в ОКБ Генерального конструктора Ар. И. Микояна совместно со службами главного технолога и серийно-конструкторским отделом Горьковского самолетостроительного завода, где работой по ее созданию и внедрению руководил главный инженер завода — Т. Ф. Сейфи.

Основная задача системы — выявление на этапе проектирования и разработки конструкции изделий максимального числа возможных причин отказов и их устранение в допроизводственный период. Решение этой задачи осуществлялось благодаря развитию экспериментальной и исследовательской базы, повышению коэффициента унификации, широкому применению методов макетирования и моделирования, проведению ускоренных и сокращенных испытаний в период отработки конструкторско-технологических решений во время технологической подготовки производства.