Читать онлайн «Лидерство: проклятье или панацея». Страница 47

За то, что мы теперь тоже это знаем.

И – понимаем.

Со своей стороны можем предложить те правила как «инструменты вспоможествования уму» Настоящего Лидера, действующего в условиях и обстоятельствах кризиса.

Те, которые не успел в свое время сформулировать Френсис Бэкон.

Они гласят:

1) воспринимать сигналы, поступающие извне и свидетельствующие о приближении опасности;

2) отличать сигналы от «фонового шума»;

3) отвергать прямолинейность как способ реагирования на сигналы;

4) переходить от «плоскостного» к «объемному», и от него – к «n – мерному» вúдению проблем;

5) «видеть» существующие связи и отношения между предметами и событиями, явлениями и процессами, а также тенденции их изменения и тенденции изменения самих тенденций;

6) «не видеть» связей, отношений и тенденций не существующих, а лишь кажущихся;

7) объективно, то есть, непредвзято и непредубежденно – оценивать существующие связи и отношения, тенденции их изменения и тенденции изменения самих тенденций;

8) искать и находить подлинные причины происходящих событий;

9) при принятии решений и при их реализации не довольствоваться т. наз. «здравым смыслом», являющимся на самом деле лишь низшей ступенью Разума;

10) для экстраординарных ситуаций применять экстраординарные решения, используя «логику парадоксов»;

11) обнаруживать «обратные эффекты», влекущие за собой негативные последствия принимаемых решений;

12) определять границы – в пространстве, времени, условиях и обстоятельствах – действительной применимости принимаемых решений;

13) некризисные ситуации лидеру следует рассматриватькак потенциально кризисные;

14) оценивать принимаемые решения «Sub specie aeternitatis» – «С точки зрения Вечности» (Бенедикт Спиноза, «Этика»);

15) выполнив пункты 1 – 14, действовать.

Если Вам, уважаемый/уважаемая Читатель/Читатльница приведенные здесь пункты покажутся банальными, тривиальными, самоочевидными и не требующими никаких дополнительных комментариев, то – тем лучше!

Значит, Вы уже – Настоящий Лидер.

Если же Вы все же хочите такие комментарии получить, то они – к Вашим услугам.

По всем пунктам.

По пункту № 1: воспринимать сигналы, поступающие извне и свидетельствующие о приближении опасности.

Одним прекрасным солнечным утром одна маленькая, но очень добрая, начитанная и умная девочка бегала по одному из пляжей в Таиланде и громко-громко кричала всем дядям и тетям, чтобы они не занимались дурнëй, и не собирали бы всякую живность и вообще – всячину на внезапно и стремительно оголившимся от воды дне залива, а что есть духу и со всей мочи бежали прочь от берега, потому что отошедшие воды (Индийского океана) вот-вот вернутся, но уже в виде ужасного цунами.

Что, собственно, и произошло.

Случилось это 26-го декабря 2004-го года.

Имя девочки – Тилли Смит.

Теперь в честь ее назван астероид: «20002 Тиллисмит».

А все потому что накануне катастрофы поименованная девочка прочитала в умной книжке по географии описание именно такого природного катаклизма, и, сопоставив прочитанное с увиденным, сделала собственные выводы.

К вящему счастью.

Спасенных ею неначитанных и глуповатых дядь и теть.

Как выразился Мильтон Фридман, лауреат Нобелевской премии в области экономики (1976-й г.), единственным мерилом истинности любой теории является предоставляемая ею возможность делать на ее основе точные предсказания будущего.

Если же обремененные учеными степенями и высокими постами высоколобые мужи, ответственные за обнаружение надвигающейся катаклизматической опасности и за оповещение о ней, ее «прошляпили», «проморгали», «профукали», проявив тем самым крайнюю безответственность, то не наука в этом виновата.

Наука же, в данном случае – в лице еще одного лауреата Нобелевской премии Пола Самуэльсона, опять-таки, в области экономики (1970 г.), утверждает: будущее предупредительно расстилает свои тени в настоящем.

Увидеть их – прямая обязанность Настоящего Лидера.

Ведь, как заметил еще в его время Марк Туллий Цицерон, «Curo – media ad provident» – «Управлять – значит предвидеть».

Иначе управляющее лицо – не Лидер.

По крайней мере, не Настоящий Лидер.

Это – по пункту № 1.

Теперь – по пункту № 2: отличать сигналы от «фонового шума.

Мир Людей полон шумов.

Всевозможных.

Всяческих.

Во многом – производных.

От самих же людей.

И – производимых ими же.

По этому поводу в свое время был даже снят фильм.

Хороший.

Удостоившийся многих международных премий.

Мультипликационный.

Назывался он – «История одного преступления».

По его сюжету шум, создаваемый соседями в течение одной ночи, довел добрейшего милягу – Василия Васильевича Мамина – до покушения на убийство.

Всем лидерам, как правило, докучают.

Постоянно.

Занудливо.

Завистливо.

Агрессивно.

Напористо.

Нахраписто.

Раздражающе.

Вызывающе.

Отвлекающие от разных важных дел «фоновые шумы».

Производимые назойливыми посетителями, докучливыми просителями, агрессивными завистниками, занудливыми кляузниками, обиженными жизнью неудачниками, «непризнанными гениями», канючливыми жалобщиками и прочими «нежелательными элементами».

Которых утомленный донельзя и отягощенный производимыми ими всеми шумами лидер, как и главный герой мультфильма Федора Хитрука, тоже иногда готов убить сковородкой, попадись таковая ему под руку.

Ему требуется подчас ангельское терпение херувима и «железные нервы профессионального карманника» (термин, заимствованный у Джона Фицджеральда Кеннеди по отношению к требованиям, предъявляемым к дипломату), чтобы все это выдержать.

Но – такова его «карма».

Знал, на что шел.

А если не знал, то тем хуже для него.

«Взялся за гуж, не кажи, что не дюж».

Как говорится, «терпи, казак, атаманом будешь».

Однако Настоящий Лидер – «атаман» (от санскритского «атман» – самость, дух, «высшее Я», абсолютная духовная сущность) обязан по долгу своей атаманской службы не только терпеть обрушивающиеся на него со всех сторон «фоновые шумы», но и различать среди них существенные сигналы.

Указывающие на изменения ситуации.

В том числе – кардинальные.

Прямо касающиеся Дела, которому призван служить Лидер.

Требующие принятия решений.

Конструктивных.

Часто – безотлагательных.

Как хороший механик по характеру шумов, производимых вверенными в его вéдение машинами, определяет, какая и как именно барахлит, как хороший дирижер большого симфонического оркестра слышит малейшую фальш любой скрипки, не говоря уже о барабане, так и каждый Настоящий Лидер в своем деле не просто должен, а просто обязан слышать и различать среди любого «фонового шума» «сигнальный звон» и определять откуда и к чему он.

Иначе колокол будет звонить по нем (см. роман Эрнеста Хеменгуэя «For Whom the Bell Tolls»).

И – по Делу, которому служит лидер – теперь уже – с маленькой буквы и без почтительного определения: «Настоящий».

И – по тем, кто, доверившись ему, следовал за ним – бывшим Настоящим Лидером, не сумевшим отличить «фоновые шумы» от тревожного сигнала.

Да, безусловно, отличать существенное от несущественного сложно.

Иногда – очень сложно.

Но – не невозможно.

Поскольку и этому искусству можно учиться.

И – научиться.

Если есть к тому неуемное желание, непреклонное стремление и неодолимая настойчивость.

Не владея же этим искусством лидеру – особенно в кризисы – нечего делать на лидерском поприще: он там будет лишним.

Это – по пункту № 2.

Теперь – по пункту № 3: отвергать прямолинейность как способ реагирования на сигналы.

Хотите сделать глупость?

Двигайтесь к цели по прямой, и неудача Вам гарантирована.

Даже стрелы «лучшего лучника всех времен и народов» Вильгельма Телля летели в цели исключительно НЕ по прямой.

Иначе все его цели так и оставались бы неприкосновенными в своей девственной нетронутости.

К счастью для него как Всемирного Лидера Лучников дело так не обстояло.

За что и был удостоен он памятника (см. фото ниже), безотносительно к тому, был ли он на самом деле.

Вывод?

Если хотите попасть прямо в цель, стреляйте НЕ прямо.

Внося в прицел необходимую поправку.

Учитывающую действие отклоняющих факторов. В случае со стрелой или с пулей – силу притяжения Земли, сопротивление воздуха, силу и направление ветра, скорость и направление движения цели.