Читать онлайн «Почему руководители так часто ошибаются?». Страница 14

Итак, ясная, разделяемая персоналом бизнес-идея и выраженная, понимаемая дифференциация практически снимают с руководства компании необходимость в жестком прямом управлении. Горизонты раздвигаются принципиально. Но за бизнес-идеей и удачной дифференциацией стоят реальные вещи, которые должны быть сначала созданы, а потом поддерживаться. И многое, если не все, упирается в то, вписываются ли бизнес-идея и дифференциация в систему ценностей руководства. Или ценностью для них (возможно, только кого-то из них) являются равенство и стандарт, стремление «делать, как все»? Является ли ценностью движение вперед (завтра должно быть лучше, чем сегодня) или достаточно защититься от очевидных угроз (завтра должно быть не хуже, чем сегодня)? Готово ли руководство компании реально принимать инициативу или это только декларируется, а фактически задавливается?

Важное замечание: необходимо помнить, что ошибки руководителя могут порождаться противоречиями и неосознанностью его собственной системы ценностей, а также конфликтом между ценностями сотрудников компании и противоречиями между ценностями и убеждениями.

Настал черед поговорить о таком интересном феномене, как [битая ссылка] когнитивная карта. За эти заумным словосочетанием стоит внутреннее (субъективное) представление человека о том, как расположены в пространстве интересующие его объекты. Различают карту-путь, которая показывает своему носителю последовательный маршрут между двумя точками (должны быть!) или связи между объектами, и карту-обозрение – одновременное представление и пространственного расположения объектов, и связей между ними40. Для карты-обозрения наличие точек отправления и прибытия уже не важно, она позволяет прокладывать любые маршруты.

Пример из практики: С позиций когнитивной карты понятно, почему так важно не только провести диагностику текущего положения дел, но и определить желаемое состояние компании: это те самые точки, между которыми надо проложить путь. И хотя желаемое состояние достижимо не из любых начальных условий41, без этих точек просто ничего не получится. То же самое можно сказать о «выделении объектов»: если руководитель не рассматривает подготовку персонала и развитие коллектива как сферу собственной деятельности (как объект), он никогда не поймет, что этот объект связан с другими – маркетингом, технологией (внутренними процессами) и, в конечном счете, с финансовыми результатами.

Когнитивная карта по своему содержанию очень похожа на обычную географическую карту, только существует не как изображение на бумаге, а как психологическая реальность. Еще недавно при картографировании малоисследованных территорий использовали так называемые расспросные карты, которые представляют собой отражение мнений местных жителей – как правило, кочующих охотников малых народностей. Их кругозор на удивление обширен.

Наблюдение консультанта: Когнитивные карты рядовых сотрудников тоже обычно шире, чем кажется их начальникам.

Прямая функция когнитивных карт заключается в указаниях типа «делай это». Они, как и стереотипы разного рода, «экономят» мышление и позволяют действовать более быстро и результативно в типовых ситуациях.

Бизнес – система не только многообъектная, но и исключительно связная. В этом ее особая сложность. Будь она менее связной, количество элементов, из которых она состоит, имело бы меньшее значение. Так происходит в технике: каким бы сложным ни был агрегат, можно выявить вначале засбоившую систему, потом неисправный узел, потом дефектную деталь – и так далее, до реального дефекта. Но со связной системой, такой, как живой организм или бизнес, гораздо сложнее: один и тот же симптом может вызываться самыми разными «болезнями» (сбоями, причинами, нарушениями). Кроме того, у живого организма – значит, и у бизнеса тоже, существует такое явление, как компенсация, когда сбои в деятельности какого-либо органа компенсируются другими органами.

Например, любые недостатки экономики предприятия: расточительность, недозагрузка мощностей, нерациональные технологические потоки и многое другое, – могут быть компенсированы сильной бизнес-идеей или толковым маркетингом. И наоборот: слабость маркетинговой работы может компенсироваться отличной, высокоэффективной экономикой. То есть клиентов мало, но работа с ними настолько рациональна и эффективна, что прибыль достаточна. До поры до времени, но все-таки. В отдельную категорию имеет смысл выделить компании, которые принадлежат к быстро развивающимся отраслям: компьютерные фирмы лет 10—15 назад, операторы мобильной связи и т. п. Они, как правило, получают сверхприбыли, на фоне которых не заботятся о целесообразной внутренней организации. И когда компенсирующий фактор исчезает (отрасль переходит со стадии роста на стадию зрелости), их несостоятельность становится очевидной. Мобильные операторы, как всякие крупные олигопольные компании, имеют время для структурной перестройки, а меленькие компьютерные фирмочки лопались в одночасье.

Поэтому успех или неудача бизнеса почти целиком зависят от того, какова когнитивная карта руководителя (ЛПР) или иного заинтересованного наблюдателя: насколько широко его «обозрение» и способен ли он проложить «маршрут», то есть связать между собой происходящие на предприятии процессы, дать им оценку или установить их природу.

Самая большая проблема, обусловленная когнитивными картами, заключается в их несовпадении у различных людей. С одной стороны, так и должно быть. С другой стороны, понимание между людьми возможно только в том случае, если расхождение их когнитивных карт не слишком велико. Здесь напрашивается аналогия с трением в технической системе: какое-то трение между деталями допустимо, какое-то может быть даже желательно (обеспечивает сцепление), но при превышении некоторого порога механизм разрушается.

Знакомый многим пример – несовпадение когнитивных карт руководителя и бухгалтера. Руководитель мыслит входящими и исходящими потоками, чужд сопоставлению непонятных ему активов и пассивов и финансовым результатом своей деятельности считает чистый денежный поток, то есть то, что позволительно (по его же разумению) изъять из оборота на личное потребление, другой бизнес или инвестиции. Бухгалтер мыслит категориями дебета и кредита, прибыль (финансовый результат) рассчитывает как положено законодательно и, будь его воля, из кассы не изымал бы никогда и ничего. Это пример простой, т.к. описанное несовпадение ликвидируется одно-двухчасовым обучением и последующим составлением грамотного бюджета.

Хуже, когда сотрудники разных связанных отделов не понимают друг друга. Еще хуже, если разные когнитивные карты у владельцев и совсем беда, если когнитивная карта ЛПР не допускает существования потерь, проблем, нестыковок, риска и многого другого, что сопровождает бизнес неизбежно. При этом обычно руководитель подспудно ощущает, что с предприятием что-то не так. Но ему страшно уточнить ситуацию, переспросить даже собственного бухгалтера или начальника отдела кадров, да и вообще любого квалифицированного, объективного спеца – а вдруг окажется все не так, как хочется? Он предпочитают действовать на базе той версии, которая ему психологические комфортнее. Такое «закрывание глаз и ушей» позволяет снимать с себя ответственность и вообще является целесообразным при наличии определенных личных целей. Жаль, что эти цели редко идут на пользу бизнесу, который требует признания объективно существующих обстоятельств.

***

Еще один из феноменов, который влияет на принятия решений, – это частота пересмотра когнитивной карты. Человек не может реагировать на изменения мира «в режиме реального времени»: он слишком сложен и слишком быстро и серьезно меняется. И кто-то в курсе юридических новинок, кто-то – технических, а кто-то «ловит» бизнес-идеи. Частота пересмотра когнитивной карты в идеале должна соответствовать характерному времени соответствующей сферы: по основным конкурентным преимуществам несколько опережать, по периферии – по крайней мере, не слишком отставать.

Пример из практики: Пока торговые сети конкурировали по ценам, они их сравнивали трижды в день. Сравнивают цены и сейчас, но когда конкуренция переместилась в сферу рабочей силы, с таким же азартом сравнивается стоимость рабочего часа. И все равно большинство руководителей пропустили стратегические изменения на рынке неквалифицированной рабочей силы, когда дешевые руки исчезли.