Читать онлайн «Организационное поведение». Страница 36

2) организационное развитие направлено на разрешение проблем и нацелено на организационные процессы, а не на содержание проблем;

3) организационное развитие нужно для совершенствования организации в кратко– и долгосрочной перспективах97.

Модель плановых организационных изменений и развития функционирует следующим образом:

1) воздействия внешней среды порождают позитивные изменения в трудовой деятельности (получены достоверные данные о позитивной связи между этими изменениями и переменами в поведении индивидуумов, а также между изменениями в поведении сотрудников и в результативности организации);

2) агент изменений (руководитель) должен сконцентрировать свои усилия на систематических изменениях условий работы (как начальной точке процесса) и на изменениях поведения индивидуумов – главном факторе, опосредующем изменения результатов организации;

3) негативные поведенческие изменения не всегда приводят к негативным изменениям в результативности организации: организация может переждать негативные поведенческие изменения, пока ее работники пройдут период научения и успешно адаптируются к осуществленным переменам98.

В целом управление структурой организационных изменений осуществляется следующим образом:

– определение уровня базовой восприимчивости ключевых личностей, задействованных в организационных изменениях;

– определение модели и характера поддержки, которая обеспечит наибольший положительный эффект;

– определение принципа этой модели поддержки, который будет наиболее полезен для повышения восприимчивости;

– применение наиболее адекватных принципов воздействия для усиления базовой восприимчивости конкретной личности или группы.

Одним из основных результатов работы системы стратегического управления должна стать комплексная, целостная и интегрированная стратегия компании – совокупность наиболее существенных взаимоувязанных стратегических (имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия) решений по управлению функционированием и развитием компании, охватывающих все основные направления ее деятельности. Стратегия должна быть оформлена в виде документа, обсуждена в коллективе и принята в соответствии с порядком, разработка которого также входит в состав работ. Стратегия должна стать системным документом, интегрирующим и балансирующим интересы множества лиц и социальных групп, заинтересованных в деятельности компании, находящихся как в пределах компании, так и во внешней среде. Должны быть согласованы также материальные активы и нематериальные компоненты социально-экономического капитала компании. В результате разработки стратегии должны быть сформулированы механизмы реализации корпоративной стратегии и корпоративной культуры на всех уровнях организационной иерархии.

В состав комплексной стратегии компании, по мнению Группы стратегического моделирования, рекомендуется включать следующие разделы:

• маркетинговая стратегия компании;

• технологическая стратегия;

• интеграционная стратегия;

• финансово-инвестиционная стратегия;

• инновационная стратегия компании;

• кадровая стратегия;

• управленческая стратегия (решения, определяющие характер и основные принципы управления компанией при реализации избранной стратегии);

• институционально-культурная стратегия (решения в сфере формирования, поддержания и трансформации организационной культуры компании, создания и закрепления эффективных внутриорганизационных рутин и институтов);

• эвентуальная стратегия (решения по управлению потоком событий, имеющих существенное значение для реализации стратегии компании).

Изучение зарубежного и отечественного опыта свободного организационного развития показывает следующее:

• в наши дни как у организаций, выстраивающих свою работу в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

• в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

• в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

• успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

• ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться “в строю” и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем “здоровье”, путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. Дж. Квин называет такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом. В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении.

Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих организаций, как правило, тогда:

• когда четко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем;

• когда понимают неразрывную связь своей организации с политической системой и невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.

Инкрементальное организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации.

Альтернативой рациональному инкрементализму может быть только противопоставление организации своим условиям. Но чтобы решиться на такое противопоставление, организация должна обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, – финансовой). Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний. Можно, например, только догадываться о политической значимости компании, чья совокупная стоимость активов достигает 100 млрд долл. Так, например, совокупная стоимость активов новой компании после объединения в 1998 г. Traveler’s Group и City Corp. (США) стала равной 83 млрд долл., что равно 1/6 ВВП России (1997 г.).

По данным журнала Acquisitions Monthly, среди 20 крупнейших слияний компаний за последние 15 лет можно встретить слияния в сфере финансовых услуг, торговли, телекоммуникаций, автомобилестроения, химической промышленности, продовольствия, развлечений, консалтинговых услуг, производства медицинских препаратов. При этом 14 из этих 20 слияний приходятся на США. Стоимость активов, образовавшихся после слияний компаний, достигает 700 млрд долл, т. е. примерно 1/7 ВВП США (1997 г.).

Рациональный инкрементализм при всей его практической привлекательности является тупиковой ветвью философии организационного развития. Следуя его принципам, организация рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) оказывается перед необходимостью борьбы за свое существование в уже политической сфере. Так было с корпорацией Chrysler в 1970-х гг., когда только прямое вмешательство и поддержка правительства США спасли ее от неминуемого банкротства. Однако в 1998 г. она тем не менее была фактически присоединена к немецкой корпорации Daimler-Benz.

Приспособление под изменения внешнего окружения и органический рост в результате приспособления заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения в окружении будет казаться организации более дорогостоящим делом, чем изменение самого окружения. Очень показателен в этом отношении тот факт, что локальные военные действия и обострение международной обстановки на Ближнем Востоке происходят практически всегда в тот момент, когда конъюнктура мирового рынка нефти перестает устраивать нефтяные корпорации США и Западной Европы. Динамика цен на нефть на мировых товарных рынках наглядно показывает, что политика и экономика неразрывно связаны между собой.