Читать онлайн «Организационное поведение». Страница 22

3. В чем назначение интерактивных коммуникаций?

Люди не могут быть свободны от воздействия той культурной среды, в которой они живут. Работники организаций с давно сложившейся культурой будут усваивать ее ценности, убеждения и поведенческие модели. Общество обладает социальной культурой, а его организации, корпорации, учреждения, фирмы – организационной культурой. Организационная культура – это восприятие данной организации ее членами, система всеобщего мнения и ценностей, которые отличают данную организацию от остальных60.

Понятие “организационная культура” было введено отечественным ученым, зачинателем научной организации труда, А. К. Гастевым в 1920-е гг. для раскрытия смысла управления.

Основные параметры организационной культуры фирмы:

1) формы поведения (общий язык, терминология, ритуалы, к которым должны прибегать работники для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения);

2) доминирующие ценности (высокое качество продукции и производительность, креативность в работе и др.);

3) нормы (существующие стандарты поведения, определяющие отношение к работе; во многих организациях их сводят к формуле “не надо работать слишком много или слишком мало”);

4) философия (политика, отражающая представления о том, как следует общаться с сотрудниками и клиентами компании);

5) правила (жесткие нормы поведения в организации, выполняемые вновь принятыми на работу сотрудниками с целью становления полноправными ее членами);

6) организационный климат (общее ощущение, создаваемое организацией, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения по отношению к клиентам и другим лицам)61.

Функции организационной культуры:

– обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

– обеспечение единства и общности всех членов организации (организационная культура может соединять воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость);

– обеспечение вовлеченности всех членов организации в общее дело и достижение стратегических целей.

Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой 62.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, опрятность, макияж, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотации на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение распорядка; рабочий график);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;

7) ценности и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят, работая в организации (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений; методы и подходы к обучению);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудников; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т. п.).

В типичной организации существует как доминирующая культура (разделяемая большинством, например, трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании, преданность ей и идее качественного обслуживания клиентов и др.), так и несколько субкультур (свод ценностей, разделяемых меньшинством), которые могут или ослабить организацию и нанести ей серьезный вред, если они в конфликте с доминирующей культурой или с общими целями организации, или помочь отдельным ее группам справиться с возникающими проблемами или изменить культуру всей организации.

Известно, что сильная организационная культура формируется сильными лидерами. Кроме того, сила организационной культуры зависит также от степени разделяемости (степени, в которой члены организации признают основные ценности компании, зависящей в основном от двух факторов – осведомленности, или ориентации, и системы поощрения) и от интенсивности (степени преданности членов организации ее главным ценностям), являющейся в основном результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, что они будут работать так, как “принято в организации”, их желание работать адекватно возрастает; если же их никто не поощряет или же они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям ослабевает63.

По мнению Б. З. Зельдовича, существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:

1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одну или несколько ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение – для этого им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив как бы распадается на два лагеря – сторонников и противников изменений.

3. Изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация, когда люди искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу.

Исходя из представленных изменений, Б. З. Зельдович64 называет следующие причины смены организационной культуры: необходимость повышения организационной эффективности; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, образование совместных предприятий; быстрый рост организации.

Как свидетельствует практика, организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь разные организационные культуры (табл. 10). Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

1) проблему внешней адаптации, включающей в себя то, что должно быть сделано организацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;

2) проблему внутренней интеграции, иллюстрирующей то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации65.

Таблица 10

Основные типы организационных культур, по К. Камерону и Р. Куинну 66

Принимая за основу личность руководителя, сферу бизнеса и этап развития компании Л. В. Карташова выделяет:

– культуру личности (в центре внимания – профессионализм личности);

– центристскую культуру (“гений и помощники”);

– формализованную культуру (регламентация, жесткие нормы и правила);

– инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды).

После заложения основ и начала развития организационной культуры фирмы прибегают к различным социальным мерам по поддержанию и прочному усвоению основных ценностей и самоподдержанию культуры, включающим в себя: