Читать онлайн «Организационное поведение». Страница 19

• преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

• нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных);

• умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Харизматические лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Р. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу, и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы обеспечить максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил четыре системы стиля менеджмента (диктаторско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и демократический).

По Лайкерту, наиболее эффективны те лидеры, которые уделяют достаточно внимания человеческому аспекту проблем своих подчиненных, создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности, а также используют групповой стиль управления вместо традиционных индивидуальных обсуждений с подчиненными.

Исследование черт лидеров обусловило поиск важнейших навыков менеджеров. Для успеха в условиях глобальной экономики особенно необходимы:

1) восприимчивость к различным культурам (культурная осведомленность и сензитивность, т. е. повышенная чувствительность);

2) навыки общения (письменного, устного и невербального);

3) навыки развития человеческих ресурсов (научение, тренинг, передача информации и опыт, оценка результатов, консультации по развитию карьеры);

4) креативность (творческий подход, внедрение инноваций, воспитание подчиненных и развитие творческих способностей);

5) управление самообразованием (постоянное освоение новых знаний и навыков, адаптация к внешним изменениям).

На основе опроса свыше 400 высокоэффективных менеджеров США выделены следующие важные навыки:

1) вербальные коммуникации;

2) умение управлять стрессами и эффективное использование времени;

3) принятие индивидуальных решений.

Исходя из двух параметров – использования информации и выбора направления действия – выделяют базовые стили принятия решений (рис. 5.): решительный (мало информации, одно направление действий); гибкий (мало информации, много направлений); иерархический (много информации, одно направление); комплексный (много данных, много направлений)54;

4) признание, формулировка и решение проблем;

5) мотивация и влияние на других;

6) делегирование полномочий;

7) постановка целей и четкое представление перспективы развития организации;

8) самосознание;

9) создание команд;

10) управление конфликтами.

Статистическая обработка результатов исследований позволила объединить навыки эффективного лидерства в следующие четыре категории:

1) вовлечение менеджеров в управление и человеческие отношения (коммуникации, обеспечивающие поддержку, создание команд);

2) конкурентность и контроль (настойчивость, власть, терпение);

3) новаторство и предприимчивость (творческое решение проблем);

4) поддержание порядка и рациональность деятельности (эффективное использование времени и принятие рациональных решений).

Рис. 5. Стили принятия решений менеджерами

В то же время отмечаются следующие особенности менеджерских навыков:

а) навыки – не личные черты и не стиль; они проявляются в поведении, состоят из определенного набора действий лидера и выражаются в определенных результатах;

б) иногда навыки кажутся противоречивыми, не подразумевающими ни жесткого, ни мягкого управления, а также ориентации на групповую работу и межличностные отношения, на индивидуализм и предприимчивость;

в) навыки взаимосвязаны и перекрывают друг друга в сфере как личностных навыков (развитие самосознания, управления стрессами и творческое решение проблем), так и межличностных (коммуникаций, обеспечивающих поддержку, приобретение власти и влияния, мотивирования других людей, управление конфликтами).

Каждый руководитель работает в своем коммуникативном пространстве, которое представляет собой специфическую систему контактов и взаимосвязей. Центром коммуникативного пространства руководителя является его должность, которая определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций внутри организации и с внешней средой.

Внутренние коммуникации руководителя проявляются:

– во взаимоотношениях с подчиненными;

– во взаимоотношениях с высшим руководством;

– во взаимоотношениях с коллегами-руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать “стыковые проблемы”.

Внешние коммуникации характерны для руководителей подразделений маркетинга, служб, которые “завязаны” на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети коммуникативного пространства руководителя, зависит и его управленческая позиция. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство.

Руководитель, приглашенный в организацию на новую должность в качестве наемного менеджера, включается в систему коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. “Выстраивая” их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут получить те результаты, которые ожидает от его подразделения высшее руководство организации.

Коммуникативное пространство руководителя может быть организовано на основе:

1) взаимосвязей;

2) формирования нового качества коммуникационно-организационной системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его осознании прежде всего как формализованные и персонализированные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, явные и скрытые, первостепенные и второстепенные, деловые и межличностные.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на тех направлениях, где более всего видны недостатки коммуникации. Тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость обработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам “извне” и “изнутри”, сбалансированность (возможность компенсации неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных работ во времени и пространстве).

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его связи с подчиненными и возникают психологические барьеры. Это вызывает следующие причины:

1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, недостаточна, требует проверки, подрывает доверие к руководителю и т. д.).

2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение или игнорирование, выяснение отношений вместо работы и т. д.).

3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект “испорченного телефона”, сокращение объема информации или придание ей иного смысла и т. д.).

4. Вербально-психологическая форма общения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (упрощение процедур ответственности за принятие информации, недооценка потерь информации и т. д.).

Смысловые (сомнение в чем-либо, недопонимание, неодобрение, несогласие) и эмоциональные (равнодушие, неуверенность, недоверие, возмущение, раздражение) барьеры образуют зону неуправляемости в коммуникативном пространстве организации. Минимизация ее возможна при обучении руководителей на собственных ошибках и отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинги, ролевые и деловые игры).