Читать онлайн «НЛП: управление креативностью». Страница 63

Маркетолог признает неосознанное допущение, которое препятствовало исследованию этой области потенциальных решений.

Руководитель:

Вот это действительно «мозговой штурм». Что ж, посмотрим, сможем ли мы «намечтать» такой рынок для нашего продукта…

Руководитель продолжает удерживать фрейм «мозгового штурма», отклоняя возможные ограничения и даже избыточно используя термин «мечтать».

Производственник (наклоняется вперед): Хм-м-м… может быть, это просто безумная идея…

Руководитель (наклоняется вперед):

Ну, это как раз нормально, у нас и ситуация вполне безумная. (Смех.)

Руководитель прибегает к юмору, который помогает поощрить свободу мышления и отправить метасообщение о том, что, несмотря на всю серьезность ситуации, нужно сохранять отстраненный взгляд на нее.

Производственник:

Что ж… я тут на конференции пару недель назад говорил с одним человеком, который занимается производством игрушек. Он очень интересовался нашим продуктом. Говорил, что очень нуждается в чем-то подобном тому, что мы выпускаем, но менее дорогом. Я просто подумал, что мы могли бы продавать этой компании часть изделий, которые недостаточно хороши для наших целей.

Производственник больше не стремится думать в рамках формальной роли начальника производства. Теперь он вносит в обсуждение свой вклад, основанный на личном опыте, контекст которого далек от формальной роли.

Руководитель:

Это похоже на реальную возможность. Мы ведь все равно проводим мозговой штурм, – давайте подумаем над этой идеей. Что вы скажете, Маркетолог?

Руководитель еще раз утверждает фрейм мозгового штурма, затем поощряет петлю обратной связи между Производственником и Маркетологом.

Маркетолог:

Да, это вполне осуществимый вариант. Разумеется, все будет зависеть от того, каковы потребности этого партнера и не будут ли дефекты нашей продукции препятствовать ее использованию в его целях.

Если вы дадите мне его координаты, я свяжусь с ним. Это может быть интересно.

Маркетолог меняет позицию, приближаясь к состоянию «реалиста», но уже использует согласование и «движение по направлению к», вместо прежней, более критической установки.

Маркетолог идет на уступки, чтобы сохранить лидерство за Производственником; он отправляет ему мета-сообщение о готовности сотрудничать с ним в качестве члена команды.

Руководитель:

Техник, вы смогли бы при необходимости обсудить с Маркетологом технические вопросы?

Руководитель поощряет завершение петли обратной связи, включая в нее Техника на уровне «как».

Техник:

Разумеется.

Руководитель:

Отлично. Теперь давайте попробуем придумать какие-то другие возможные «вторичные рынки», а затем посмотрим, не найдутся ли какие-то долгосрочные области пространства решения, о которых мы еще не подумали…

Руководитель достиг успеха, поощряя группу к мозговому штурму, и, что может оказаться более важным, группа начала функционировать как команда.

Большинство сотрудников в организациях имеет собственный взгляд на вещи, но, чтобы увидеть всю картину в целом и внести какой-то вклад в ее усовершенствование, им необходимо расширить свою точку зрения.

Ключом к этому является возможность увидеть собственную роль и функциональные обязанности с другой позиции. Получив такую возможность, большинство людей начинает прикладывать максимум усилий.

Ключевые положения

Единственно верного пути управлять креативностью в группе не существует. Различные стили руководства поощряют различную динамику между членами группы.

Иногда для эффективности конкретного стиля руководства необходимо ознакомить с ним членов группы.

В целом, руководитель выступает в двух ролях: а) способствует взаимоотношениям и б) фокусирует внимание на задаче.

Общие переживания и наблюдения позволяют обогатить и пополнить природные способности восприятия и интерактивные навыки, поскольку с их помощью расширяется коллективное пространство восприятия.

Убеждения и допущения руководителя влияют на его способ управления группой.

Руководители в разной степени осознают поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.

Убеждения и допущения конкретного человека влияют на то, что он выберет в качестве доказательства на различных стадиях креативного процесса, а также как он интерпретирует поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.

Нередко люди обладают неосознанной компетентностью в тех областях, о которых не отдают себе отчета.

Практикум

Вспомните ситуации, в которых вы руководили креативным процессом группы. Как вам удавалось способствовать взаимоотношениям между членами группы? Как вы фокусировали влияние группы на задаче?

Каковы ваши убеждения и допущения относительно управления креативным процессом группы?

На какие виды поведенческих сигналов, метасообщений, групповой динамики и т. п. вы обращаете наибольшее внимание, когда руководите креативным процессом группы?

Какие аспекты вашего собственного поведения в группе вы осознаете в наименьшей степени? В наибольшей степени?

Ключевые положения

Наблюдение за языковыми паттернами и поведением окружающих – хороший способ понять и оценить собственные знания. Кроме того, это важнейший навык для менеджера.

Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предполагает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми.

Помимо наблюдения за ключевыми микро– и макроповеденческими сигналами, которые подают отдельные участники группы, важно следить за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от вмешательства руководителя, а также в ходе реакции на других членов группы. Важно отмечать также, как руководитель команды использует эти сигналы, чтобы «калибровать» и «вести» группу.

Полезно наблюдать не только за тем, какие конкретно участники подают сигналы о различных уровнях («что», «как», «почему», «кто» и т. п.), но и за тем, в какой последовательности группа рассматривает вопросы, связанные с разными уровнями, и в какой последовательности руководитель группы управляет этими вопросами. Помимо наблюдения за тем, как участники акцентируют те или иные паттерны метапрограмм, важно отмечать последовательность, в которой эти паттерны реализуются, а также – как члены команды изменяют или гиперболизируют метапрограммы, реагируя на метапрограммы других.

Практикум

Вспомните какое-нибудь из уже выполненных упражнений, в котором вам пришлось наблюдать за паттернами поведения или языка.

Как вы осуществляете наблюдение за динамическими паттернами групп в профессиональной реальности? За чем вы обычно следите?

Какие области навыков наблюдения вы хотели бы расширить, чтобы повысить свою эффективность как руководителя?

Ключевые положения

При наблюдении динамики группы особенно важно отмечать, как происходит управление различными уровнями процессов. Доскональность охвата различных уровней нередко предопределяет степень согласованности членов группы в том, что касается и задачи, и взаимоотношений.

Доскональность охвата зависит от того, а) какие уровни охвачены, б) насколько глубоко охвачен каждый уровень (т. е. «Я» – другие, длительный срок – краткий срок, чего следует достичь – чего следует избегать и т. п.) и в) сколько членов группы вовлечено в определение каждого уровня.

Ключевым навыком руководителя является способность определять, какие уровни релевантны для управления, применительно к конкретному проблемному пространству и рабочей группе.

Практикум

Вспомните, что вы узнали из данной книги о различных уровнях переживания, а также об управлении ими. Какие вопросы, связанные с уровнями, кажутся вам наиболее важными? За какими уровнями руководитель должен следить и на какие он должен влиять в ходе группового креативного процесса?

Какие виды проблем и препятствий, по вашему мнению, возникают в группах, если не все релевантные уровни оказываются охваченными должным образом?

Ключевые положения

Задача осуществления наблюдений в группе заключается не в том, чтобы оценить эффективность руководителя или ролевых игроков, но в том, чтобы повысить осознание общего процесса участниками группы (включая других наблюдателей).