Читать онлайн «111 баек для тренеров: истории, анекдоты, мифы, сказки». Страница 7

Обращение к метафорам в обучении также бывает полезным, если в тренинговую группу входят люди, представляющие различные культуры, области знания или деятельности, имеющие отличающиеся ценности, что, безусловно, не способствует взаимопониманию. Такова, например, группа, состоящая из сотрудников различных подразделений организации, между которыми нет понимания или единых ценностей, или же группа людей различного пола и возраста.

Метафоры также ценны в ситуации, когда они направлены на поощрение взаимопонимания между участниками. Метафорическое воображение и общение помогают наладить связи и передать опыт.

Сегодня уже ни у кого нет сомнений в важности организационных мифов как инструмента формирования культуры и мощного средства обучения. Конечно, далеко не все истории, которые можно услышать в организации, становятся мифом. Миф – это повествование об обожествленных героях, это взгляд на мир, в суть которого вкладывается мудрость древних людей, их представление о добре и зле, справедливости, геройстве.

В применении к организациям мифы – это специфические истории, которые складываются в течение определенного времени, рассказывают о характерах и поступках людей и передаются от поколения к поколению, становясь частью традиций и истории организации. Так же как мифам разных народов, мифам разных организаций присущи сходные и повторяющиеся мотивы. Люди создают и распространяют современные мифы в организациях так же, как это делалось в древние времена. Причем цель остается практически такой же: ответить на «трудные» вопросы, прежде всего о смысле жизни или существования организации. Эти мифы помогают:

□определить ценности организации и ее лицо;

□сформировать образ организации;

□установить цели организации;

□обучаться;

□усваивать правила и нормы поведения в организации;

□адаптировать свое поведение к особенностям жизни организации;

□производить необходимые изменения в сотрудниках и культуре организации.

Сотрудники создают и рассказывают собственные, неповторимые мифы, со своими героями, которые являются образцами для подражания других работников, желающих занять достойное место в структуре организации. Такие легендарные типажи могут быть как реальными, действующими работниками, так и людьми, давно вышедшими на пенсию, или владельцами компании. Это могут быть топ-менеджеры или руководители среднего звена, а также – не удивляйтесь! – администраторы, водители или уборщицы. Для мифологии статус роли не играет! Кто бы то ни был, все они, пусть и каждый по-своему, продемонстрировали лояльность организации, приверженность ее ценностям, показали пример, на котором другие сотрудники могут учиться и которому они могут подражать.

Мне очень нравится современный миф о руководителе службы персонала некой крупной совместной машиностроительной компании, который в борьбе за трудовую дисциплину ввел жесткое правило: через проходную можно было пройти только после предъявления пропуска, причем никакие объяснения по поводу его отсутствия во внимание не принимались. В один «прекрасный» весенний день он сам, подойдя к «вертушке» на проходной, обнаружил, что забыл пропуск в кармане пиджака, который сменил на куртку с наступлением теплых дней. Сотрудник службы безопасности, наблюдавший, как директор по персоналу с досадой хлопает себя сначала по карманам, а потом по лбу, сжалился и предложил ему пройти без пропуска, мотивируя этот тем, что хорошо знает своего директора и может удостоверить его личность. Но тот отказался от предложенного и помчался домой. Через полтора часа он возвратился на завод с пропуском и гордо проследовал через проходную в свой кабинет.

Нет сомнений, что этот миф будет рассказываться и пересказываться многими поколениями сотрудников предприятия, обрастая деталями, приукрашивающими историю, и, конечно, вызовет насмешки в адрес героя со стороны некоторых слушателей. Но здесь скрыта и важная мораль: несмотря на собственный статус, директор не отступил от принципа, установленного им для всех сотрудников компании без исключения, в том числе и для себя. Ее и извлекут из истории, пополнившей собрание мифов и превратившейся в часть организационной культуры, сотрудники. Реальная демонстрация позиции руководителя дает намного более эффективный урок, нежели многочасовые лекции или семинары о трудовой дисциплине и равенстве требований ко всем категориям сотрудников.

Таким образом, сохраняясь, мифы обучают последующие поколения работающих в организации тому, какая модель поведения приемлема в данной компании, а какая – нет.

Мифы могут быть положительными или отрицательными примерами, соответствующими действительности в полной мере или лишь отчасти, однако если поведение, демонстрируемое в организации, не соответствует истории, то и она сама, и, вероятно, рассказчик, не могут рассчитывать на доверие слушателей, а единственным уроком будет убеждение, что не следует доверять услышанному. Именно такое слияние мифа и наблюдения за поведением учит людей принципам.

Отличительная особенность организационных мифов – то, что они возникают и воспроизводятся независимо от желания или нежелания руководства или каких-либо организационных структур. Персонал в любом случае будет воспроизводить организационные мифы, которые вызвали резонанс в его сознании. И этот процесс – один из самых действенных, но незаслуженно недооцениваемых инструментов коммуникации, посредством которого можно эффективно управлять поведением человека.

Каким же образом можно воспользоваться мифами организации для стимулирования обучения? Где и когда лучше всего к ним обращаться?

1. Желательно выяснить, какие типы мифов циркулируют в компании.

2. Нужно узнать, кто, где и когда пересказывает их коллегам.

3. Следует уточнить, какова направленность мифов (положительны они или отрицательны).

4. Необходимо установить, чему учат передаваемые мифы, кто их герои, кто в них расценивается как отрицательный персонаж.

Хороший канал для распространения информации о ценностях, традициях и правилах, принятых в компании, – процедура введения в должность, когда уместно ознакомить новых сотрудников с организационными ценностями и принятыми моделями поведения, в том числе поведав существующие в компании мифы, ее историю, рассказав о ее «героях» и «вождях».

Рекомендуется использовать для продвижения позитивных мифов корпоративную прессу. Хотя мифы можно скорее отнести к «устному народному творчеству», публикация историй о «лояльности компании», «борьбе за самоидентификацию» или о «любви, преданности и самопожертвовании» будет, безусловно, полезна, причем как для тех, кто узнает о них впервые, так и для тех, кто слышал их неоднократно и знает практически наизусть.

Продвижение позитивных мифов целесообразно и в общении с клиентами. Наиболее впечатляющие легендарные истории рождаются часто на общественных мероприятиях, когда люди расслабляются и отвлекаются от приевшейся повседневности. Неформальная обстановка, соответствующее эмоциональное состояние стимулируют воображение и будоражат память, в результате появляется множество историй, касающихся различных сторон жизнедеятельности компании, ее сотрудников и руководства.

Любое обучение, проводимое внутри организации, можно подключить к восстановлению и созданию ее ценностей, побуждая участников к рассказыванию существующих мифов и поощряя их собственные повествования. Такое обучение оказывается весьма эффективным, если почерпнуть мифы из классических произведений, например: «Карьера менеджера» Ли Якокки [64], «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги [25], «Как стать предприимчивым и богатым: Из американских рецептов» [24], «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)» Т. Питерса и Р. Уотермана [45], «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форда [57]. Эти книги – кладезь историй о смелости, находчивости и упорстве мужчин и женщин, преуспевших вопреки всем препятствиям и неблагоприятным ситуациям. Из них читатель узнает о героях-руководителях, о достижениях в таких сферах, как обеспечение качества, забота о клиентах и коммуникативность. И это не менее интересные повествования, чем рассказы о героях Древней Греции или Рима.

Использование историй в обучении неизбежно ставит вопрос о методологических принципах, на которых это основано. Нужно ли делать достоянием группы мораль истории, сказки, которую только что услышали обучаемые, или аудитория должна сама дать интерпретации? Можно ли быть уверенным, что участники группы восприняли информацию в соответствии с ожиданиями тренера или менеджера, или нужна специальная дискуссия, чтобы прийти к групповому мнению относительно морали данной истории?