Читать онлайн «Менеджмент в туризме». Страница 57

Таким образом, установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальных выплат от конечной эффективности достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укрепления групповой ответственности и работы, поддержания инициативности и энтузиазма.

Важным аспектом совершенствования системы управления персоналом является развитие системы мотивации персонала. Существуют основные правила управления мотивацией труда, учет которых поможет менеджеру улучшать мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно.

Среди факторов, влияющих на мотивацию, ключевое значение имеет следующее:

1) поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

2) стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;

3) подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем меньше конечный эффект;

4) нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

5) поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

6) самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;

7) неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что поощрять следует в этом случае частями;

8) конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив;

9) повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

Мотивации профессионального самосовершенствования менеджера представляет собой процесс психической регуляции его деятельности на основе формирования, реконструкции и развития всего ансамбля составляющих профессиональной компетентности. Результаты этого процесса обеспечивают мобилизацию и реализацию его творческого потенциала в интересах продуктивной профессиональной деятельности. Знание и учет побудительных механизмов процесса профессионального самосовершенствования менеджера позволяют преодолевать действие негативных факторов, нежелательных тенденций и эффективно влиять на утверждение в его деятельности продуктивной практики развития профессиональной компетентности.

Для получения положительного результата от использования как материальной, так и нематериальной системы мотивации сотрудников руководителю каждый раз при очередном «разносе» своих подчиненных, при каждом одобрительном замечании в их адрес, при начислении зарплаты и распределении премий важно помнить, что в этот момент он оказывает мощное воздействие на будущий результат. Необходимо осознавать, обеспечивает ли реально используемый стимул побуждение сотрудника к планируемому результату. И при этом еще требуется мужество, разумная воля, для того чтобы доводить свои благие намерения до воплощения в жизнь.

Одним из направлений совершенствования системы мотивации персонала является изменение организации труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо:

1) расширение объема работы (увеличение ответственности, расширение круга общения);

2) обогащение содержания его труда (улучшение социально-экономического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека);

3) должна наблюдаться отдача от работы, т. е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, так как на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.

Совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Система мотивации затрагивает такой аспект деятельности, как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но и место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также дает возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

Разделение должностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает, как правило, еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

Продвижение по службе для менеджеров среднего звена строится по принципу иерархии должностей, для высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей: глава организации, глава отдела, глава сектора и т. п.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут быть из двух видов: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы и т. п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать ее, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей работать на данном месте.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

В системе рыночных отношений это сделать непросто. Это увеличивает требования, возлагаемые на кадровую службу. Специалисты по управлению персоналом должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и другими подразделениями.

В целях повышения заинтересованности персонала в результатах своего труда необходимо широко внедрять системы участия работников в управлении организацией.

Участие в управлении выражается в функционировании специальных органов – советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня зарплаты, консультации по вопросам кадровых программ. Работники могут организовать наблюдательный совет или рабочий комитет.

Каждая организация должна сама разрабатывать гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника. Основные системы активизации деятельности работников:

1) организация рационализаторского движения;

2) создание небольших творческих групп;

3) целевое управление с использованием количественных критериев оценки работы;

4) применение эффективных средств контроля за деятельностью персонала;

5) периодическое изменение характера работы;

6) расширение сферы деятельности с целью исключения монотонности;