Читать онлайн «CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей». Страница 46

Цикко активно работал и над развитием их способностей: «Я хотел, чтобы они ощущали себя частью руководства ИТ, а не просто моими заместителями». На многих корпоративных встречах один из этих заместителей выступал от имени и по поручению Цикко, представляя ИТ. При этом Цикко подчеркивает, что всегда следил за тем, чтобы не возникало ощущения фаворитизма или даже намека на него.

Еще одно направление развития умений руководства ИТ – это ободрение их на все большее вовлечение в дела компании. ИТ работают в тесном контакте с руководителями бизнес-направлений над проектами и рассказывают последним о компонентах ИС. «Это было очень полезно, как для моих заместителей, так и для менеджеров из бизнеса. Не так давно мы получили очень высокую оценку своих действий на одной из встреч руководства компании. Это было впервые для ИТ».

В начале своей работы Цикко пригласил на помощь внешнего эксперта, специалиста по психологии компании. «Мы начали с того, что провели исследование, которое выявило массу проблем в ИТ. Это было очень полезно. Этот же эксперт еще раз приходил нам на помощь на 30 дней, чтобы разобраться в некоторых конкретных проблемах».

Чтобы убедиться в том, что все эти перемены приводят к реальным достижениям, Цикко создал комитет по связям с сотрудникам. Через этот комитет все сотрудники могли доносить свои заботы и любую другую информацию до Цикко. Цикко добавляет: «Чтобы убедить всех в том, что достигнут желанный уровень открытости и честности, совет по управлению ИС был открыт для любого, кто хотел придти и высказаться. К нам регулярно приходили, правда, желающих было не так много».

К каким же результатам привели все эти перемены? Моральный дух в ИТ заметно вырос и стал одним из самых высоких среди подразделений GAO, компетенция в бизнес-вопросах в ИС поднялась на недосягаемую высоту, а знание общих проблем компании у CIO и в группе ИТ никогда не было таким глубоким.

Тенденция к групповой работе будет только усиливаться. Это справедливо для бизнеса в целом, который, как иерархическая структура, первым обращается к этому пути, а потом на него встает и ИС, которой движет эволюция к облегченной ИС и связи с внешними поставщиками услуг.

Результат нашего исследования очень прост: лидерство и командная работа – вот ключевые отличия новых CIO-лидеров. Те CIO, кто уделяет внимание «мягкости» – так же как и «жесткости» – и развивает у своих коллег навыки мягкой, совместной работы, быстрее других достигнут успеха.

Развитие навыков лидерства в своей команде – основа для того, чтобы начать строить высокопроизводительную ИС-организацию: развивать экспертизы, необходимые для нового CIO-лидера в его (или ее) новой ИС организации. В начале главы 7 мы обсуждали силы, движущие переходом ИС к новым формам и акцентам. Мы отметили, что новая ИС, которая уже встречается в наиболее передовых компаниях, должна быть более компактной и сфокусированной на проблемах бизнеса. Скорее всего, она должна быть организована вокруг процессов (вместо функций), как внутри ИС, так и во всей компании. Она должна распределять ресурсы ИС стратегически, для многих компаний это означает использование аутсорсинга и рост объема традиционной работы ИТ. Если большая часть традиционных функций ИТ отдается внешним организациям, при этом в работу ИС вовлечены коллеги по бизнесу и с ними налажены хорошие взаимоотношения, тогда оставшиеся в ИТ сотрудники должны обладать разнообразными знаниями и способностями.

Движение к новым ИТ-профессиям: Unitor

Рун Расмуссен (Rune Rasmussen) CIO компании Unitor, был на переднем фронте адаптации умений и экспертиз своих сотрудников к нуждам нового мира. Ведущий мировой поставщик продуктов, систем и услуг на международные морские, круизные и оффшорные рынки, компания Unitor, располагается в Осло, Норвегия. Компания ведет международные операции по всему миру, а центры управления ими расположены в Хьюстоне, Роттердаме, Пирезе и Сингапуре. В компании четко выделены четыре сферы бизнеса: морская химия, эксплуатация и ремонт, защита от пожара и услуги холодильных установок. Более половины ИТ-бюджета в Unitor идет на аутсорсинг, в основном, на организацию работы широкомасштабной сети (WAN – Wide Area Network), хотсинга центров обработки данных и ERR Эта доля в будущем будет только расти.

В центральном офисе компании стало работать 27 сотрудников ИТ во главе с CIO Расмуссеном, из них 12 человек отвечали за направления бизнеса, а сама ИС была сильно централизована. В ИТ можно было выделить две подгруппы: три человека налаживали работу в самой ИС, а 24 остальных – обеспечивали предоставление услуг вовне.

Внутренняя группа отвечала за архитектуру, функционирование (включая SLA – договоры об услугах и контракты аутсорсинга) и управление портфелем проектов. «Эти внутренние задачи и активности должны выполняться в предупредительном режиме и сохраняться внутри организации вне зависимости от происходящих событий», – говорит Расмуссен. «Иначе вы никак не сможете влиять на постановку бизнес-целей».

Группа предоставления услуг работает по принципу ориентации на процессы. Она отвечает за функционирование системы, ее надежность, а также за такие вещи, как безопасность, непрерывность, восстановление, решение проблем, поддержку и обучение.

Каковы же были выгоды от такой организации? Прежде всего, фокусировка усилий, утверждает Расмуссен: «Вы могли лучше помогать бизнесу, достигать целей. Стало проще участвовать в принятии бизнес-решений. Все это позволяло вам тратить деньги там, где вы могли получить с их помощью максимальную выгоду».

Новый стиль работы сильно отличался от традиционной работы ИТ. «Профиль ИТ-кадров полностью поменялся. Вам были нужны люди, способные работать в контакте с другими людьми и создавать целую сеть контактов внутри внешнего поставщика услуг», – считает Расмуссен.