Читать онлайн «CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей». Страница 29

До середины 90-х годов в офисах UNICEF было совсем мало ИТ и СЕО этим совсем не занимался. И С-департамент поддерживал только центральный офис UNICEF; местные офисы занимались собой сами в плане ИТ-поддержки. В 1995–1996 руководство агентства запустило амбициозную инициативу для повышения эффективности его работы, ежедневных операций, децентрализованного принятия решений и отчетности во всех странах и регионах. Задачей перемен была децентрализация ответственности за ИТ-решения и ресурсы так, что в задачи И С стала входить поддержка всего персонала UNICEF, а не только его центрального департамента. Более того, под руководством CIO Андре Шпатца (Andre Spatz), ИС-отдел стал неотъемлемой и важной частью трансформации всей организации.

В этом процессе трансформации Шпатц провел ИТ и весь ИТ-департамент через три стадии. На первой стадии основные принципы управления ИТ привязывались к конкретным проектам. Например, четыре директора отделений брали на себя ответственность за своевременное внедрение и выполнение бюджета в части финансов и логистики в процессе корпоративного планирования ресурсов (ERP), что заменяло собой наследие прошлого в виде целой сотни систем. Процесс управления для этого проекта стал прототипом для последующих проектов.

На втором этапе Шпатц сконцентрировался на построении ИТ-инфраструктуры UNICEF. Сегодня у каждого сотрудника агентства есть стандартный настольный компьютер или ноутбук со всеми необходимыми офисными и другими приложениями, с возможностью доступа в Интернет и внутреннюю корпоративную сеть. Глобальный Интернет-протокол (IP) с гарантированной полосой доступа, обеспечением качества услуг и кэшированием присутствует в 80 % стран, участвующих в работе UNICEF. Сотрудники, работающие на выезде, теперь имеют доступ к информации о проектах, финансах и обо всем прочем в режиме реального времени и не чувствуют себя оторванными от своей компании. Системы управления ресурсами предоставляют всем сотрудникам такие возможности поддержки, как Global Services Desk. Эти системы вместе с организованным сбором данных позволяют направлять все необходимые ресурсы на выполнение конкретных программ быстро и эффективно.

Третий, идущий сейчас, этап эволюции ИС начался, когда потребность в ИТ-услугах в четыре раза превысила бюджет ИС. Шпатц помог руководству UNICEF организовать процесс анализа и отбора ИТ-программ и стратегий, приносящих максимальную выгоду компании, как целому. При таком подходе, в анализе и отборе запросов на инвестиции в ИТ участвовали не только сотрудники ИС, но и руководители отделов и подразделений. Эта система позволяла выработать четкую схему расстановки приоритетов и выделения инвестиций. Существовала общая ИТ-стратегия для центрального офиса, региональных подразделений и местных офисов.

Без выработки достаточно сложной системы руководства и создания эффективной ИТ-стратегии, которая сплавляла бы воедино стратегии бизнеса и ИТ UNICEF не смогла бы в полном объеме воспользоваться всеми преимуществами информации и ИТ. Именно руководство стало секретным оружием Шпатца на пути его становления в качестве нового CIO-лидера.

Процесс эффективного отбора и управления ИТ-портфелем компании включает в себя пять шагов:

• определение инициатив с использованием понятного и однородного формата;

• оценка инициатив на основе объективной схемы;

• расстановка приоритетов инициатив и балансирование портфеля;

• увязывание приоритетных инициатив с имеющимися ресурсами;

• активное управление портфелем.

Последовательность этих шагов не является строго утвержденной. На каждом шагу есть петли возврата после получения дополнительной информации. Более того, каждый этап это не одноразовая активность, но постоянно действующий процесс контроля и пересмотра результатов.

Шаг 1: определите инициативы

Решения о приоритетах могут быть хороши настолько, насколько хороши данные, на основе которых они принимаются. Сбор надежной и согласованной информации о каждой из инициатив – это ключевой этап подготовки сравнения инициатив в едином формате.

Компания может пойти по одно– или двухступенчатому пути в этот момент. При выборе одноступенчатого варианта группа реализации проекта готовит полный бизнес-план или подробный анализ необходимых вложений и получаемой прибыли, подкрепляя его всей необходимой информацией для определения инициатив, необходимых для бизнеса.

В двухступенчатом процессе эта же команда готовит предварительный эскиз проекта, содержащий достаточно короткое – всего на двух страничках – резюме концепции. Тем, кто принимает решения, бывает достаточно такой информации для того, чтобы сформировать мнение о перспективности проекта и выделить средства на разработку полноценного бизнес-плана. Крупные проекты чаще всего реализуются двухступенчатым путем (см. таблицу 6.2).

Таблица 6.2. Два этапа развития инициативы

Шаг 2: оцените инициативы

Чтобы добиться сбалансированного портфеля, вы должны создать у себя систему приоритетов инвестиционных категорий и критерии оценки [36] . Логические инвестиционные категории, в которые сгруппированы инициативы со схожими характеристиками, могут помочь вам разумно распределять ресурсы. Например, небольшие проекты, такие как поддержка и расширение, можно отнести в одну категорию со своим бюджетом. Вы можете использовать объективные критерии оценки, основанные на бизнес-максимах, простых финансовых параметрах и рисках, чтобы выстроить инициативы в каждой категории.

Портфель стратегических инициатив и инвестиций содержит различные типы категорий инвестиций и их необходимые сочетания, в зависимости от целей компании. Самое простое разделение – это классификация по принципу обязательный и необязательный. Обязательные к исполнению проекты должны рассматриваться, как отдельная категория, но очень важно убедиться в том, что они действительно обязательны. Некоторые руководители настаивают на том, что такие проекты должны быть исключены из любого процесса отбора, потому что они обязательны к исполнению. Другая точка зрения состоит в том, что поскольку эти проекты также используют ресурсы компании, они должны быть частью портфеля инициатив и рассматриваться наравне с другими проектами.

Вы должны определить и критерии для оценки стратегических инициатив. Эти критерии и пути могут меняться от категории к категории. Например, способ оценки стратегических инвестиций может отличаться от способа оценки инвестиций в транзакции. Относительная важность критериев должна определяться бизнес-контекстом. Например, риск должен оцениваться выше в компании, борющейся за выживание, чем в стремительно развивающейся компании.

Большинство критериев, с которыми мы знакомились содержали пять основных элементов: влияние на бизнес, влияние на финансы, риск, соответствие архитектуры и ответственность за достижение выгоды. Независимо оттого, какую комбинацию вы выбрали, финансовые параметры должны доминировать в ней. Иначе портфель ваших стратегических инициатив будет слишком тяжело увязать с неизменными программами сокращения издержек.

Воздействие на бизнес

Это критерий обычно становится самым важным, во всяком случае для инвестиций в критические элементы бизнеса. Он определяет то, в какой степени ИТ-инвестиции вносят непосредственный вклад в реализацию стратегии компании. Это воздействие может быть экономическим, например снижение стоимости бизнес-операций или высвобождение некоторого капитала. Воздействие на бизнес может быть и не экономическим, например, более быстрый вывод продуктов на рынок, более короткий цикл производства, меньшее количество ошибок, более высокое качество, новые услуги, большее удобство или большая персонализация услуг. Немаловажное значение имеет и устранение угрозы.

Финансовое воздействие

Есть множество вариантов финансирования, которые должны стать частью вашего портфеля, мы познакомимся с ними чуть позже. Независимо от того, какой способ финансирования вы выбрали, финансовый аспект имеет фундаментальное значение, даже если не вся необходимая информация находится в ваших руках. Цель заключается в том, чтобы создать максимально полную картину, используя ту информацию, которую CFO захочет поддержать; на основе этой информации и надо будет выбирать лучший вариант развития. В оценке стоимости надо учитывать возможное развитие издержек в будущем. Общее правило заключается в том, чтобы использовать те же финансовые параметры, что и при оценке бизнеса, поскольку они общеизвестны, заслужили общее доверие и уже стали частью корпоративной культуры. Старайтесь работать в тесном контакте с сотрудниками финансового отдела, чтобы адаптировать корпоративную методику оценки расходов к оценке предложенных вами инициатив.