Читать онлайн «CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей». Страница 22

В предыдущем разделе, посвященном созданию бизнес-максим, мы начали описывать некоторые элементы нашего опыта разработки максим в разных компаниях по всему миру. Давайте теперь четче сформулируем весь процесс разработки бизнес-максим и ИТ-максим, чтобы было ясно, как все они работают вместе.

Как мы уже говорили, весь процесс состоит из ежедневного обсуждения, в котором участвуете вы, руководители компании и ее подразделений, а также некоторых руководителей ИТ. Перед началом обсуждения производится опрос всех его участников о бизнес-стратегиях и о проблемах их реализации, об их восприятии того, как компания участвует в конкуренции и что ей нужнее – синергетика или автономия.

Первый час совещания проходит в представлении результатов этих опросов, включая стратегию компании, основные стратегические инициативы, синергетику между различными подразделениями компании и то, насколько компания стремится извлечь выгоду из этой синергетики. Участники обсуждают свои ответы на вопросы, заданные перед совещанием, и почему эти ответы различны. Главная цель этого часа – достичь определенного консенсуса по поводу ответа на заданные вопросы и понять причины их различия.

Вторая часть совещания посвящается непосредственно разработке пяти-шести бизнес-максим. Как показывает наш опыт, участники обсуждения быстро вырабатывают единое мнение по поводу трех первых максим, а остальное время проводят в попытках договориться о сути двух-трех следующих.

Обсуждение бизнес-максим обычно проходит очень жарко и касается целого ряда важных проблем (именно поэтому рекомендуется привлекать к обсуждению одного или даже двух посторонних экспертов). Эти проблемы часто ускользают из тематики встреч руководителей компании и только здесь могут обсуждаться открыто. Важной частью процесса становится устранение разногласий по поводу обсуждаемых проблем. Участники должны найти убедительное и обоснованное ИТ-решение обсуждаемой проблемы.

Открытое обсуждение всех этих проблем вносит неоценимый вклад в совместное обучение руководителей бизнеса и ИТ. А то, что именно вы инициировали эти обсуждения, очень поможет вам построить систему взаимоотношений и создать доверие к себе.

Наконец, ваше совещание готово для выработки ИТ-максим. Мы это делали обычно, деля всех участников на группы из трех-четырех участников. Мы просили каждую из таких групп разработать ИТ-максимы, которые формулировали бы роль ИТ в компании. Затем каждая из групп берет на себя ответственность за завершение максим в одной или двух ИТ-категориях максим (информация и данные, ИТ-архитектура и стандарты, коммуникации и ИТ-активы). Если вы пойдете по этому пути, то не забывайте, что в каждой группе есть разные участники, включая как минимум одного ИТ-эксперта.

После того, как каждая из этих небольших групп закончит свою работу, они представляют созданные ИТ-максимы. Скорее всего вы обнаружите, что большинство из дискуссий в этих группах фокусируется на ответах на вопросы первой категории (на которую отвечает каждая подгруппа), касающихся ожиданий от инвестиций в ИТ компании. Обсуждались и максимы для других областей. Они обсуждались по краткости и конкретности формулировок, внутренней согласованности и специфике компании, а затем стыковались с бизнес-максимами, сформулированными раньше. Как это было раньше с бизнес-максимами, обсуждение выявило проблемы на пути к выработке ИТ-максим. Участникам обсуждения приходилось обсуждать и вырабатывать единое мнение о возможных путях преодоления этих проблем. Даже после окончания совещания ИТ-максимы еще можно было редактировать и улучшать. Эту задачу решали потом более мелкие рабочие группы.

В обсуждении могут следовать и следующие этапы, на которых предстоит обосновать необходимость дальнейших инвестиций в развитие ИТ в компании.

Дискуссии о том, как конкурируют и стремятся к синергетическому эффекту бизнес-подразделения неизбежно превращаются в обсуждение того, насколько «сильны» или «слабы» общие услуги всей компании. А в основе всего лежат инвестиции в ИТ-инфраструктуру компании: до какой степени компания контролирует критические возможности ИТ-инфраструктуры? Инфраструктура ИТ играет ключевую роль в каждой компании и потребляет до 60 % ИТ-бюджета в любой компании [27] . Мы задавали всем участникам нашего обсуждения вопрос о значимости корпоративных максим для услуг ИТ и инфраструктуры.

Цель и язык ИТ-максим – от конкретных до общих – может дать представление о том, как выглядит инфраструктура компании: должна быть эта инфраструктура и общие ИТ-услуги обширными или, наоборот, минимальными в компании, и что это означает для инвестиций компании в ИТ и уровня заинтересованности руководства? Руководство иногда очень удивляется, когда узнает, что им предстоит принимать подобные решения. Когда бизнес-максимы приводят к синергетическому эффекту и все бизнес-подразделения начинают действовать в едином ритме или даже работают с одними и теми же группами клиентов, требуются более масштабные инвестиции и более высокий уровень услуг по всей компании [28] . Но для того, чтобы сделать правильные инвестиции и окупить их, нужно вложить много усилий для координации и кооперации действий в масштабе всей компании. Иначе у вас будет обширный набор услуг, от которых не будет никакой пользы.

Здесь можно провести анализ двух-трех ключевых областей, чтобы дать представление об уровне общих услуг, необходимых для выработки бизнес и ИТ-максим. В основе лежит набор из семидесяти услуг, сгруппированных в десять кластеров (список этих услуг приведен в приложении С) [29] .

Вашему подразделению И С предстоит провести определенную предварительную работу по выявлению того, какие ИТ-услуги у вас уже есть. Зная это и имея у себя уже выработанные ИТ-максимы, вы можете вести обсуждение того, какие новыеуслуги вам нужны. Мы предлагаем сфокусировать свое внимание на двух или трех группах таких услуг. Это будет достаточно «грубая и неточная» оценка, но она сможет продемонстрировать вашим коллегам по бизнесу, как достижение их бизнес-целей зависит от тех или иных ИТ-возможностей. Цель этого обсуждения – продемонстрировать тот зазор, которые существует между имеющимися ИТ-услугами и теми, которые будут нужны в будущем.

В таких обсуждениях вполне может выявиться потребность в более высоком уровне инфраструктурных инвестиций или иной их структуре. Если руководство компании не поддерживает такие перемены, то вам предстоит признать, что бизнес-максимы не достигают своей цели. Пришло время сверить их с реальностью. Очень редко нам удавалось убедить топ-менеджеров компании за столом переговоров, что им не удастся достичь своих целей, если они не будут вкладывать серьезные средства в ИТ. В результате мы перерабатывали бизнес-максимы так, чтобы оставаться в рамках ограниченного бюджета. Нет никакого смысла создавать избыточные ожидания для ИТ-услуг, а потом не оправдывать их. Уместнее продемонстрировать зазор между тем, что есть и тем, что нужно для успешной работы. На этом фоне легче убедить руководство повысить инвестиции или снизить свои ожидания. Именно поэтому не надо откладывать обсуждение этих проблем на потом.

И, наконец, завершающий этап обсуждения – это попытка увязать все компоненты воедино. Среди них – стратегии, стратегические инициативы, бизнес-максимы, ИТ-максимы и инфраструктурные требование в сочетании с различными барьерами на пути их реализации, выявленными и зафиксированными в течение нелегких обсуждений.

Такие обсуждения за круглым столом всегда приводят к формулировке списка ИТ-стратегий и приоритетов, а также и осознанию масштабов инвестиций в ИТ, которые требуют стратегические цели и планы. Среди больших плюсов такого подхода – совместная выработка самых разных планов с участием руководства компании и ИТ-экспертов, что с самого начала гарантирует им внимание и поддержку во всей компании. Ваше участие в этом процессе становится наглядной иллюстрацией необходимости наличия нового CIO-лидера в руководстве компанией и выгод от его присутствия.

Процесс, описанный нами, работает еще лучше, если вам удастся собрать за столом переговоров нужных игроков в одно и то же время. Как хорошо знают многие CIO, этого достичь не всегда удается (особенно, если вы находитесь на стадии создания доверия или его восстановления).

Джон Петри (John Petrey) был исполнительным вице-президентом и CIO Banknorth, крупнейшего независимого банка в Новой Англии [30] . Когда он занял свое место, то понял, что история департамента ИС ведет к тому, что он не сможет увязать воедино все обсуждения ИТ-максим.

Он понял, что руководство ИС-департамента в Banknorth всегда боролось с тремя проблемами. Во-первых, ИТ не имели заметного веса в текущих операциях банка. Проблемы были, как с обеспечением повседневных услуг, так и с внедрением новых приложений. Далее – проблема номер два – руководители банковских департаментов не ценили департамент ИС. Часто они принимали решения, связанные с ИТ без учета мнения сотрудников ИС. И, в-третьих, высшее руководство Banknorth не принимало практически никакого участия в работе ИС и решении ИТ-проблем.