Читать онлайн «В фарватере, минуя мели». Страница 9

«Полевая» схема продвижения

Именно люди, – команды медицинских представителей, под началом своих менеджеров, а ещё менеджеры по работе с ключевыми клиентами, являются в фармацевтической отрасли основным инструментом продвижения препарата. Именно они будут «с ваших слов» формировать представление о препарате в умах клиентов. Сколько их? Как они расположены географически? К скольким клиентам и каких специальностей они делают визиты? С какой частотой? Какая у них нагрузка (количество визитов и круглых столов в день)? Сколько препаратов в продвижении? Каким по счёту идёт ваш препарат? Сколько в пропорции на него уходит времени при визите? Что менялось в схеме продвижения за последнее время? Насколько хорошо медицинские представители знают ваш препарат? Каждый из этих вопросов существенен по-своему, не один нельзя оставить без внимания. Например, ваш препарат идёт последним из четырех, «как напоминание», и на него тратится 5 % времени. Не стоит делать поспешный вывод, что лучше никакой детализации, чем напоминание в пять процентов времени. Ведь вывести препарат из промоции на визитах куда легче, чем ввести его обратно. Так что относитесь к любому времени, затраченному на ваш препарат, бережно. И старайтесь изменить положение дел. Для этого, в первую очередь, задумайтесь над тем, почему так сложилось (возможно, этому было объективное объяснение, кроме «отсутствия менеджера по препарату»), а ещё над тем, какова эффективность такого присутствия в детализации. Для этого вам нужно соотнести её с инвестициями из бюджета препарата (а именно: сколько стоят для вас эти 5 % времени). Узнать эту цифру можно, опираясь на условно принятые единицы FTE (full time equivalents), – процент времени при визите от количества человек в команде представителей, умноженные на полную стоимость одного представителя. Другой вопрос: клиентская база. Немногим позже мы коснёмся более детально сегментации и таргетинга клиентов. Сейчас скажем только, что если время, отведённое вашему препарату при детализации, например, 40 %, но при этом клиентская база является целевой, таргетной (категория А) для другого продвигаемого препарата, а ваших ключевых клиентов (категория А) в ней единицы, то в этом случае большой процент времени при визите, отданный вашему препарату, также должен насторожить вас. То же касается вопроса о географии присутствия полевых сотрудников, в зависимости от экономического потенциала регионов и конкретных городов, а также уровня заболеваемости. И многих других вопросов. Кроме этого, очень важно количество препаратов в продвижении на душу одного медицинского представителя. Если их более 3–4-х, то вероятность адекватного знания и владения информацией по каждому в равной мере весьма проблематична. Информация – наиболее ценная категория, которой люди делятся друг с другом и на основании восприятия которой принимают определенные решения и конкретные шаги. Одновременно вы сами знаете, что современный рынок перенасыщен информацией. Уловить её, выбрать и запомнить в море «информационного шума» весьма сложно. Если в конце прошлого века медицинских работников посещали несколько компаний, и те знали всех представителей по именам, в силу их малочисленности, то теперь рядом с вами работают представители огромного числа конкурентов.

Весьма часто при упоминании слов «конкуренты» и «рынок» первой ассоциацией менеджера по препарату являются графики, где отображена динамика продаж класса препаратов, из общего объёма которого выделены отдельно, как правило, 3–4 ведущих игрока, а также препарат компании (если он не входит в их число), а также графики, демонстрирующие динамику доли рынка каждого из указанных препаратов. В крупных компаниях менеджер по препарату получает эти графики с определённой периодичностью от аналитиков, которые, в свою очередь, заказывают их в исследовательских агентствах на контрактной основе. В средних и мелких компаниях графики строят аналитики или сами менеджеры по препарату на основании данных, выгруженных из аналитических отчетов тех же агентств. Рыночные графики доставляют много беспокойства маркетологам, которые должны их комментировать, отчитываться по ним, отвечать на вопросы руководства, количество и суровость которых зависит от успеха препарата: роста продаж, доли рынка и индекса эволюции. Если препарат растёт и увеличивает свою долю на рынке, «уф», – менеджер по препарату может выдохнуть с облегчением, ну, а если препарат стагнирует или, хуже того падает, теряя при этом долю рынка, – вот тут придётся попотеть, объясняя причины негативной динамики. «Ну, ничего, как-нибудь отчитаешься, назовёшь какую-нибудь причину, которая звучит убедительно, а потом спокойно за работу», – думают некоторые менеджеры по препаратам. При этом называемые причины достаточно стандартны: «кризис», «рынок просел», «у конкурентов бюджет вдвое выше или представителей вдвое больше» (часто за этим не стоит реальных подтверждений) и другие похожие «аргументы», как под копирку. Такой подход к пониманию рынка, его трактовка и, главное, отношение к делу загоняют вас как менеджера по препарату в профессиональный тупик. Правильнее было бы сказать, тупик непрофессионализма. Как же воспринимать рыночные графики и работать с ними? Графики – это квинтэссенция и наглядное изображение в определённом временном отрезке того, что происходит в рыночном пространстве, как действуют основные игроки и участники рынка, какие факторы влияют на изменение рыночного климата. Эволюция препаратов класса во времени, показанная на графиках, отражает, в первую очередь, динамику потребности в лечении того или иного заболевания (в том числе в соответствии с заболеваемостью в целом и по сезонам), покупательную способность пациентов, предпочтения в назначениях и рекомендациях со стороны врачей, качество информирования о препаратах со стороны фармацевтов, знание лекарств, их восприятие и предпочтения покупателей, состояние дел с наличием препаратов и отдельных их форм, политику дистрибьюторов и подход к закупу со стороны аптек, социально-экономическую и социально-политическую, а также законодательную ситуацию на рынке и многое другое во внешней среде. И, безусловно, действия компаний-производителей, их активность по продвижению своей линейки препаратов. Таким образом, когда вы представляет слайды по рынку, комментируете их, вы должны держать в голове все основные факторы, касающиеся выше перечисленного, актуальные на данный момент времени. Прокомментировать слайды – не самоцель. От вас ждут того, что вы владеете ситуацией и можете изменять её в сторону улучшения.

Получая графики по рынку на руки от предшественника или от аналитика, менеджер по препарату, как правило, относится к нему как к данности. В ряде случаев избранное конкурентное окружение соответствует реальному положению дел. Вместе с тем существует немало примеров, когда рынок «на картинке» не отвечает фактической ситуации. Возможно, он составлен предыдущим менеджером «конъюнктурно». Иначе говоря, конкуренты подобраны таким образом, чтобы препарат компании выглядел на их фоне как нельзя лучше. И вот парадокс: препарат, якобы, успешен на рынке, а продажи из рук вон плохи. Главное слово здесь – «якобы». Возможно, в неточном определении рынка не было злого умысла, а просто агентства определяют данный рынок так с незапамятных времен, и никто ничего менять не хочет, хоть объективно жизнь ушла далеко вперёд. Зачастую «звоночки», сигналы о несоответствии, поступают к менеджеру по препарату, например, от медицинских представителей на цикловых совещаниях, когда из зала вдруг звучит «глупый» вопрос: «А почему мы не рассматриваем в нашем рынке препарат N?» Бывает, маркетолог делает глубокомысленную паузу, показывая всю несуразность вопроса, а потом поясняет: «Препарат N не входит в наш рынок». А если задуматься всерьёз, то вопрос оказывается вовсе не глупым, а ответ – просто отговорка, не дающая понимания. Хорошо, если подобные вопросы возникают, по мере работы с препаратом, у самого маркетолога, то есть у вас. Накопившись, они приводят вас к более детальным изысканиям, изучению маркетинговых исследований и, наконец, своим собственным выводам. На каком рынке рассматривать препарат компании? Кто его конкуренты? Сколько споров проистекает в отделах маркетинга компаний на эту тему! Как мы уже говорили, часто «умелые» маркетологи пользуются общим неведением, молчаливым согласием, заручаются поддержкой и представляют руководству на утверждение «красивые рынки», на которых доля рынка их препарата показывает архиположительную динамику. На презентациях они «срывают аплодисменты», а потом удивляются, почему продажи не соответствуют ожидаемым. Часто, глядя на эти рынки, никогда не узнаешь, кто по-настоящему отбирает продажи у вашего препарата. На самом деле, любое небрежение к описанию своего рынка, своих реальных конкурентов, любое незнание, непонимание необходимости выверки рынка, и, в конце концов, любые «уловки для начальства» пагубно сказываются на эволюции препарата, мотивации медицинских представителей и, объективно, на развитии самого менеджера по препарату. Чтобы избежать этих неприятных последствий, вы должны по-другому относиться к своему рынку, воспринимать его не как данность, доставшуюся от предшественника, не как существующую картину, представляемую регулярно исследовательским агентством. В основе рынка вашего препарата должно лежать сформированное вами описание своей конкурентной среды, базирующееся на статистике по заболеваемости, потоку пациентов, врачебной выписке, отпуску в аптеке и реальному потреблению, а также цене. Конечно, за основу рынка берётся принадлежность препарата подгруппе по АТХ-классификации. А дальше, изучив фактическое состояние дел, нужно смотреть, есть ли необходимость добавить выборочно препараты из другой подгруппы или группы. Если в вашем управлении – оригинальный лекарственный препарат, не стоит, с одной стороны, включать все его генерические копии (в частности небрендированные, низкие в цене), с другой – не стоит и исключать дженерики, ограничиваясь только его оригинальными же аналогами. Здравый смысл подсказывает, что рынок химических синтезированных препаратов должен быть отделен от рынка средств растительного происхождения и БАДов. Однако есть случаи, при которых некоторые растительные препараты могут быть объединены в одно рыночное пространство с химическими. Нецелесообразно рассматривать в одном рынке вместе рецептурные препараты и отпускаемые без рецепта. Однако в ряде ситуаций это бывает разумно.