Читать онлайн «В фарватере, минуя мели». Страница 24

Один в поле?

Нет повода для тревоги. С одной стороны, менеджер по препарату действительно несет всеобъемлющую ответственность в отношении своего препарата, с другой, – в «одной с ним лодке» большая команда его сторонников «из бизнеса»[9] и не только. Здесь нужно сделать оговорку: маркетолог, работающий в компании, имеющей структуру бизнес-юнитов, в этом смысле значительно выигрывает по сравнению с коллегами из компаний с вертикальной структурой, где маркетинг и продажи отделены друг от друга «границами» своих отделов. Первыми и наиболее важными помощниками в общем деле для маркетолога, независимо от структуры, были и будут медицинский советник и бизнес-аналитик. Даже если маркетолог имеет медицинское образование, поддержка со стороны медицинского советника ему нужна, как воздух, так как действительно маркетолог не может и не должен справляться со всем в одиночку.

Ознакомление со всей современной медицинской литературой по препарату, по классу лекарств, к которому он принадлежит, постоянное взаимодействие с лидерами мнений, медицинская подготовка симпозиумов в рамках крупных конгрессов, помощь в толковании обратной связи от клиентов и пациентов по препарату, многое-многое другое, ну и конечно, совместная работа над промоционными материалами, их выверка, – и это только самое основное, в чем маркетологу не обойтись без помощи медицинского советника. Чем лучше сотрудничество, тем больше пользы для препарата и для роста самого менеджера по препарату. То же в отношении партнерства с бизнес-аналитиком. Объём совместных задач велик, хоть и кажется, на первый взгляд, что функционал совсем разный. Никто лучше аналитика не подскажет маркетологу, например, наилучший метод прогнозирования, который, в свою очередь, будет недостаточен без вклада в общее дело со стороны менеджера по препарату, хорошо владеющего исследовательским (экспертным) методом. Синергия налицо. То же в отношении подхода к определению рынка, формированию рынка, прогнозу его дальнейшей динамики. Безусловно, на одного медицинского советника и аналитика приходится несколько маркетологов. Поэтому менеджеру по препарату, который понимает пользу от сотрудничества с медицинским советником и аналитиком, необходимо не только наладить сотрудничество, определить общие задачи, но и соблюсти баланс, так, чтобы не толпиться у рабочих столов коллег. А это требует уже настоящего взаимодействия со своими прямыми коллегами по отделу маркетинга, успешность которого говорит, прежде всего, о степени вашей профессиональной и личностной зрелости. Итак, менеджер по препарату изначально – не «один в поле». «В поле некоторых маркетологов днём с огнем не сыщешь», – скажут скептики, понимая это слово на бизнес-жаргоне как «вне офиса», «на визитах», вместе с медицинскими представителями. Ходить или не ходить на двойные визиты, сколько раз, с какой целью? Всё это обычно определяется процедурами взаимодействия, закреплёнными в компании. Но не стоит подходить к этому вопросу формалистично – согласно плановым цифрам. Соблюдать – одно, а понимать значение «двойных визитов» – другое. Взаимодействие с отделом медицинских представителей – отдельная очень важная тема, для многих очень острая. Разное понимание целей (краткосрочные цели у отдела продаж и долгосрочные у маркетолога), результата («главное – результат сегодня» и «результат сегодня – основа успеха на 5–10 лет вперёд», соответственно), разная оценка и «признание» (выполнен план – победа медицинских представителей, есть отставание – «плохая стратегия»), – не дают основания для слаженного взаимодействия, взятого как аксиома. Формирование своего, сбалансированного, умного отношения к отделу медицинских представителей и взаимодействие с ним – первостепенные задачи маркетолога. Не выполнив их, он действительно рискует остаться один, следовательно, потерпеть фиаско.

Многие маркетологи скажут, что всё зависит от внутренней политики и установок (гласных и негласных) в организации. Есть такие компании, в которых «маркетинг – наше всё», медицинские представители – «солдаты, выполняющие команды и отчитывающиеся о результатах». Ни шага влево и вправо. Есть другие, – где медицинские представители и их менеджеры ни в грош не ставят маркетолога вообще, а излишне самоуверенного, напыщенного– особенно, могут «зашикать» его выступление на цикловом совещании, выражая небрежение и, соответственно, довольно вольно, не соблюдая маркетинговой стратегии, работая в поле. И та, и другая модель порочны по своей сути. Для маркетолога важно четко определить для себя, что медицинские представители – это его команда, частью которой является он сам. Аксиома заключается в том, что друг без друга не обойтись. Поняв это, важно планомерно, шаг за шагом выстраивать оптимальные отношения на высоком профессиональном уровне. Это вовсе не общие слова и не лозунги. Давайте разберёмся, как и что можно сделать в этом направлении. Есть, по крайней мере, два больших этапа совместной работы: планирование и выполнение плана (мониторинг, контроль, корректировка). Прямым визави и первичным контактом маркетолога является региональный менеджер, который может оказать большую помощь, например, в сборе информации, наблюдений о рынке, клиентах, конкурентах. Кроме этого, на основании собранной информации, он проводит анализ территории, в немалой мере способствующий объективной оценке менеджером по препарату плана на последующий период. По регионам большой страны разнятся не только уровень заболеваемости, покупательская способность, количество специалистов, их посещаемость, но и отношение к различным инструментам продвижения, например, к рекламным компаниям. Одни города более чувствительны к рекламным роликам, другие – к выступлениям докторов в медицинских передачах, нацеленных на формирование понимания того или иного заболевания и методов его лечения. Есть города, в которых современные новейшие технологии используются на ежедневной основе и красивейшие флэш-презентации навязли в зубах и вызывают раздражение. А в других городах гаджет-технологии ещё не утвердились, люди более консервативны, многие не имеют личного электронного адреса и не стремятся к освоению новых технических средств. Все эти особенности должны быть учтены менеджером по препарату при разработке стратегии и формировании промо-микса. Многое зависит от наличия в том или ином городе научно-исследовательской базы, Институтов, кафедр с известной на всю страну и за ее пределами академической медицинской элиты. Вести дела, основываясь на знании московского здравоохранения и фармацевтического рынка, а также догадках касательно положения дел в разных регионах страны, да ещё паре-тройке двойных визитов в нескольких городах за полугодие, – самая проигрышная технология. Догадки здесь не срабатывают. Только постоянное общение с полевыми сотрудниками – менеджерами и представителями, дополненное визитами к клиентам, может дать маркетологу почву для создания объективной картины мира. Не что иное, как знание, почерпнутое «из поля» и «в поле», позволяет менеджеру по препарату грамотно планировать. Именно так его осеняют новые идеи, которые дают ему импульс к движению вперёд. Со своей стороны, медицинские представители и менеджеры, вовлеченные в процесс, становятся, в случае тесного взаимодействия, проводниками идей маркетолога в команде в целом. Разработанные менеджером по препарату стратегия, тактические мероприятия, образовательные программы, акции, ключевые сообщения и промоционные материалы должны быть обсуждены, выправлены, с учётом первоначальной критики и замечаний, и протестированы в поле перед тем, как маркетолог будет утверждать их по заведённому порядку в компании, а затем представлять команде. Здесь речь идет о формировании бренд-команды (Brand team), в которую могут входить как региональные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, так и опытные, с одной стороны, и не так давно работающие, но подающие большие надежды, – с другой, медицинские представители. В бренд-команду приглашаются также и коллеги из других отделов – медицинский советник, аналитик, при необходимости, – менеджер по работе с аптечными сетями, PR– и GR-менеджеры, Market Access, – в зависимости от препарата и обсуждаемого вопроса. Маркетологу, который является создателем и должен стать лидером этой команды, важно учесть многие обстоятельства при приглашении людей. Он должен продумать, например, как сделать, чтобы обеспечить правильный баланс между генераторами идей, креативными участниками и хорошими наблюдателями, аналитиками. Формат бренд-команды позволяет достигать вершин синергии функций. Главное, – не подходить к её работе формально (иногда так случается, если, например, она является обязательной по процедурам компании). Так или иначе, все партнёры маркетолога, начиная с участников бренд-команды, но ни в коем случае не ограничиваясь ими, – независимо от степени их лояльности в начале пути, – становятся в результате сторонниками и вдохновителями выполнения плана. Когда достигнуто взаимопонимание, стратегию представляют сначала всем региональным менеджерам на репетиции циклового совещания (Rehearsal), затем всей команде медицинских представителей – на самом совещании, после чего команда выходит в поле. Начинается ежедневная работа. Менеджер по препаратам не может успокоиться и вздохнуть свободно, передав маркетинговую стратегию и инструменты продвижения полевым сотрудникам. Для него – это новое начало. На ежемесячной основе он мониторит выполнение плана по регионам, контролирует проведение мероприятий и не только. Ему необходимо получать обратную связь по стратегии, – как от бренд-команды, так и от отдельных сотрудников, чтобы суметь внести уточнения или корректировки, при необходимости. Каждый месяц маркетолог, согласовав время телеконференций или просто по телефону, ведёт беседу с региональными менеджерами поочередно, обновляя для себя информацию по выполнению плана, вникая во все детали, задавая вопросы, делая всё это максимально неформально. И так – по всем часовым поясам с запада на восток страны, – по всем городам, где работают сотрудники компании. Оговорюсь, – с востока (где московским утром уже середина дня) на запад. Маркетолог обсуждает достижения и неудачи, отслеживает динамику поддержания успеха и наращивания темпов, либо исправления ситуации. К решению сложных задач менеджер по препарату может привлечь коллег из других отделов, способных содействовать выходу из затруднительного положения. В процессе коммуникации с полевыми сотрудниками приходится много объяснять и корректировать. Например, кто-то может возмущаться некомплаэнтными действиями конкурентов и апеллировать к вам с посланием: «раз им можно, почему бы и нам не сделать также, ведь они перехватывают наших пациентов». Приходится аргументировать, убеждать, настаивать. Другой пример: менеджер никак не может продлить договор с одной из важных аптечных сетей и просит вас помочь аргументами. Иногда это решается в телефонном разговоре (если вы восполняете недостающую менеджеру информацию), иногда – это сигнал собираться в дорогу. При этом маркетолог должен чётко планировать своё время и стараться исключать «непредвиденное».