Читать онлайн «В фарватере, минуя мели». Страница 20

И снова к планированию

От частного к целому, – таково наше с вами движение в направлении бренд-плана. Синтезировав данные предыдущего этапа, вам необходимо представить себе схематично процесс планирования, чтобы определиться для себя, что уже сделано, что ещё предстоит продумать, чтобы в дальнейшем перейти к особенностям и тонкостям представления своего плана на бумаге и в презентации. Принятая в маркетинге схема процесса планирования, которую вам предстоит понять, а потом отразить в виде определённого набора слайдов, выглядит следующим образом:

Мы находимся сейчас на третьей четверти пути, на которой нам с вами предстоит обсудить финансы: маркетинговый бюджет и отчёт о прибылях и убытках.

Было бы слишком просто, если бы маркетолог отвечал только за продажи. Одними из важных компетенций маркетолога являются планирование маркетингового бюджета, контроль его выполнения и корректировка. На то он и маркетолог, чтобы суметь рассчитать инвестиции в продвижение препарата и обеспечить их возврат, то есть каждый вложенный рубль должен отработать и преумножиться. В фармацевтическом маркетинге, как нигде, бюджеты достаточно скромные. В некоторых компаниях FMCG и разных отраслей экономики, бюджет, выделенный на продвижение, с необходимостью передается специалистам третьей стороны, – рекламным агентствам полного цикла, чтобы те спланировали его и успели его выработать за финансовый год. Вспомнить только, сколько телероликов зрители просмотрели про «четыре джи» со знаменитостями! В фармацевтической отрасли – иначе. Когда получаешь маркетинговый бюджет, нужно думать, как провести максимальное количество мероприятий, образовательных программ, акций, при этом уложившись в бюджет. Вместе с тем это и положительная особенность фармацевтического маркетингового бюджета. Филигранность выборки заставляет менеджера по препарату думать, выделять самое главное, и тем самым способствует росту профессионализма. Есть, правда, маркетологи, которым, в какую бы отрасль они не попали, денег не хватает всегда. И у них возникает потребность постоянно запрашивать дополнительный бюджет. Обычно, правда, вопрос о нехватке денег возникает тогда, когда речь идёт о неопытном маркетологе. Вот, например, можно провести 100 конференций в 100 городах. Вопрос: нужно ли столько и везде? Сколько практической пользы для бизнеса приносит одна такая конференция? Равен ли эффект от проведения конференции, например, в городе-миллионнике и в сравнительно небольшом городе? Можно ли провести вместо задуманных конференций в конференц-залах несколько телемостов или веб-конференций? Когда разговор заходит о бюджете, вы всегда выверяете своё понимание и находите обоснование эффективности того или иного инструмента, и не обособленно, а в рамках общей программы, как её часть, опираясь на сопоставимый опыт и результат, взятый за ориентир. Безусловно, доказать расчётом эффективность проведения одного мероприятия, одной акции или участия в международном конгрессе затруднительно, так как промо-микс не позволяет вычленить из комплекса мероприятий одно. Вместе с тем при планировании того или иного события необходимо, зная цель его проведения, представить, как минимум, качественные показатели его эффективности, которые можно будет позже и отцифровать. Но вернёмся к маркетинговому бюджету. Как понять, достаточно ли вам выделили денег или мало? Как определить, сколько денег нужно для продвижения вашего препарата? Существует несколько методов формирования бюджета. Базовый метод предполагает расчёт бюджета как некоего процента от объёма продаж. При использовании конкурентного метода расчёт бюджета исходит из позиции препарата в конкурентном окружении и бюджета конкурентов. Иногда бюджет определяется посредством «индексации» (добавление некого процента) к бюджету прошлого года. Наиболее привлекательный метод определения бюджета – целевой, – когда маркетинговый бюджет рассчитывается, исходя из целей (доля рынка, рост продаж), стратегии продвижения и тактических задач. Маркетинговый бюджет обычно состоит из нескольких частей: бюджет на исследования (пациентов, клиентов, конкурентов, аудит-продаж), маркетинговые коммуникации (TTL – от английского “through the line” – конгрессы, конференции, семинары, симпозиумы, BTL – “below the line” – промо-акции, мерчандайзинг, ATL – “above the line” – PR, профессиональные и общие СМИ, реклама (в случае с безрецептурными препаратами), брендинг, и, наконец, партнерство (Market Access, аптечные сети и др.). Формируя свой маркетинговый бюджет на основании цифры-ориентира от руководства или цифры, которую предлагаете вы со своей стороны, нужно чётко понимать, сколько денег необходимо, чтобы лучше узнать ваши целевые аудитории (особенно в случае запуска, перезапуска вашего препарата, кардинальных изменений на рынке, вступления новых препаратов-конкурентов и т. д.), важно сделать оценку приоритетности своих целевых аудиторий и распределить бюджет пропорционально их вкладу в продажи, а также спрогнозировать бюджет по каждому мероприятию. То же – в отношении рекламного и PR-бюджетов, а также в отношении партнёрских отношений (например, определение инвестиции, необходимой для контрактной опции «ввод новой позиции/ нового препарата в бюджетную матрицу аптечных сетей»). Чаще всего бывает, что, составив бюджет, согласно всем потребностям (перечисленным и добавленным вами позициям), вы обнаруживаете, что он превышает целевую (плановую) цифру. Приходится чем-то жертвовать, что-то вычеркивать из своего промо-микса. Это неизбежно, и это кропотливая работа, направленная в итоге на повышение вашей личной эффективности. Главное при этом учитывать следующее правило: не распыляться, не делить бюджет на мелкие кусочки, чтобы охватить всё, чтобы «все были довольны». Важно уметь концентрировать ресурсы, чтобы они лучше работали. А другие – временно приносить в жертву. Помните, ваш маркетинговый бюджет должен быть отражением вашей стратегии! А почему бы просто не попросить дополнительных денег у руководства? – «Потому что руководство всё равно откажет и будет злиться за назойливость», – скажут некоторые маркетологи. Но это на самом деле лишь отговорка, обоснование своей нерешительности или страха выступать со своей позицией… А основная причина – совсем в другом. Цифра маркетингового бюджета не может существовать сама по себе, в отрыве от плана продаж (ожидаемых доходов) и прибыли. Думая о своем маркетинговом бюджете, вы как менеджер по препарату должны рассматривать его как часть «Отчета о прибылях и убытках», который в англоязычной интерпретации звучит, как P&L – Profi t&Loss Statement. Давайте посмотрим, как он выглядит в самом общем представлении:

Принимая во внимание аксиому о том, что себестоимость в большинстве случаев не подвластна изменению со стороны маркетолога, потенциалом для возможных изменений остаются расходы. Как в законе сообщающихся сосудов: если увеличиваешь маркетинговые или иные затраты, связанные с препаратом, в итоге уменьшаешь прибыль. Увеличить маркетинговый бюджет, уменьшив количество людей (самая серьезная статья расходов), – также не вариант. Есть один верный способ увеличения маркетингового бюджета – увеличение плана продаж, взятых на себя обязательств. И, если бы перед вами была просто «красивая таблица», вы бы изменили цифру продаж в сторону увеличения и остались бы довольны. НО! За этой цифрой стоит количество упаковок, которые вы собираетесь продать, количество, которое вы выверяли, оценивали, закладывали прирост. И, наконец, за этой цифрой стоят живые люди – пациенты, часть из которых ещё не стала вашей, за которую ещё придется побороться с конкурентами. А это значит, что, рассчитывая или корректируя маркетинговый бюджет, вам нужно держать в поле зрения все строки P&L, особенно последнюю, более всего интересующую руководителей компании, хозяев и акционеров.

Как мы уже обсудили, маркетологу важно понять, где его препарат находится сейчас, где он хотел бы его видеть, как добраться до желаемого и, наконец, как удостовериться в том, что задуманное реализовалось. P&L является финальным аккордом вашего процесса работы над планированием. В нём отражены финансовые цели по продажам (и приросту), по расходам, их соотношение и прибыль, которые явятся в процессе выполнения плана мерилом результата, отразив эффективность вашей работы над планом (насколько точно вы выставили цели), вашего умения донести свою стратегию до медицинских представителей и взаимодействовать с клиентами. Ещё одним ориентиром для оценки эффективности станут рыночные показатели эффективности вашей работы: доля рынка, рост, индекс эволюции. Здесь нужно быть очень специфичным в постановке целевых показателей в масштабах страны. Маркетолог должен досконально знать динамику каждого региона и города присутствия компании, ведь целевая доля рынка по препарату в целом – это общий результат. В каждом городе доля своя, и она может заметно отличаться от города к городу. Медицинский представитель, услышав в презентации плана на будущий год целевую цифру доли рынка, скажем, 28 %, и, зная в то же время, что в его городе доля рынка препарата уже достигла этого процента, не должен чувствовать, что может «расслабиться» в отношении конкурентов. В то же время его коллега, в городе которого препарат имеет долю рынка, например, 20 %, не должен считать цель заведомо недостижимой. Маркетологу важно определить целевого конкурента для каждого региона/ города, а также сделать разъяснения касательно вклада отдельного города в общий показатель по доле рынка, мотивировать каждого. Рассмотренный пример говорит нам, в частности, о том, что вам как менеджеру по препарату важно ориентироваться в общем и в деталях, глубоко проникая в них (чем глубже, тем лучше!). Вы должны уметь синтезировать информацию на основании детальной аналитики конкретных цифр и показателей. Ещё один шаг, без которого не обойтись, – выставление определенной системы измерения на основании Key Performance Indicators (сокращенно KPIs), которая позволит вам по частям собрать информацию о том, как работает ваша стратегия, насколько удачно вы выставили план, какие инструменты продвижения более эффективны, а какие работают недостаточно. Кроме этого, что крайне важно, эта система позволит вам вскрыть причину недовыполнения плана на отдельно взятой территории и в целом по стране, и, приложив усилия, исправить ситуацию. Не вникая в детали, сделать поправки и корректировки в ходе ежедневной работы команды не представляется возможным. Сделаем оговорку. Чаще всего показатель KPI переводят как «ключевой показатель эффективности». Это верно, но лучше использовать этот термин для себя в более широком понимании, – как «ключевой показатель результата деятельности» или «степень достижения результата», так как именно результат работы важно всё время держать в голове. Устанавливая KPIs для своего препарата, ориентируйтесь на особенности своего препарата, свою стратегию и свои задачи, не копируйте их из планов более опытных менеджеров по препарату. Критерии у каждого индивидуальны! Вы можете совмещать количественные и качественные критерии. Это могут быть динамика доли в назначениях, частоты назначений, динамика посещения мероприятий и последующая обратная связь, восприятие бренда и восприятие ваших ключевых сообщений, динамика упоминаний препарата в статьях, выступлениях лидеров мнений, прирост покупателей, частота использования, приверженность, количество новых пользователей, восприятие нового образа и слогана, количество включений в «Льготу», динамика тендерных закупок, динамика выписки по ДЛО/РЛО, динамика индекса дистрибуции, помесячных стоков, подписания договоров и их выполнения, для безрецептурных препаратов особо – эффективность рекламных компаний (показатели GRP, TRP, CPP), затраты на одного покупателя. Не пренебрегайте этой работой, не подходите к ней формально! Из частного складывается целое. Многие (особенно сегодня, при экономии бюджетов) скажут, что запланировать можно все, что угодно, но денег на дополнительные исследования нет, а плановые приходят с часто полугодовым интервалом (то есть опаздывают и теряют свою злободневность и актуальность). В отношении последнего, что действительно очень жаль констатировать, можно только сказать, что приходится анализировать последовательно «волну за волной», «осеннюю за весенней» и для себя прогнозировать последующие результаты, сверяя позже с фактическими поступившими с задержкой данными. Вместе с тем у вас как у маркетолога есть много других способов получить нужную вам информацию, в частности, при помощи медицинских представителей посредством грамотно составленных коротких предметных опросников. Много данных можно получить в коммуникации с клиентами, лидерами мнений, во всемирной паутине (опросник на вашем сайте, например). Старайтесь избегать ситуаций «ничего не поделаешь» и «руки опускаются». Это не про маркетинг! Это не про вас!