Читать онлайн «Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие». Страница 104

Системность управления

Высшие менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Создание соответствующего климата среди менеджеров играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. В основе любого бизнеса – личные взаимоотношения.

Одной из важнейших задач менеджмента является предоставление возможности сотрудникам контролировать свою работу – она стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем страх увольнения или лишения премии. Сотрудник независимо от того, является ли он рабочим или директором, должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия. Ему не следует чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие западные предприятия перешли от конвейерной системы к более эффективной бригадной сборке.

В менеджменте важны наличие системы и формализованные процессы. Но в России чаще всего личностные отношения преобладают над профессиональными – только на основе установившегося доверия могут складываться профессиональные отношения. А при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно – отсюда и проблемы многих фирм.

Некоторые руководители склонны к насилию, авторитарности, нежеланию играть по каким бы то ни было правилам. Но неуважение к правилам оборачивается правовым беспределом и отсутствием этики в бизнесе.

Это со временем пройдет само собой, так как очевидно, что этический баланс, существующий сейчас в западном бизнесе, экономически выгоднее беспредела.

Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма. Авторитарность менеджеров свидетельствует о слабости и незначительности на рынке тех предприятий, которыми они руководят. Если руководство не хочет работать по правилам, фирма может развалиться на любой стадии развития бизнеса. Развитию бизнеса при авторитарном руководстве мешает отсутствие исполнительской дисциплины по причине отсутствия у менеджеров правил – общего языка, то есть регламентирования бизнес-процессов. Если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.

При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения, и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. После кризиса 1998 г. исчезло много фирм – не те, чьи деньги пропали в “проблемных” банках, а те, кто не смог работать с новым уровнем цен и доходов – они умели лишь снимать пенки на завышенных ценах, не заботясь о будущем. Все ошибки, ведущие к убыткам, покрывались за счет наценок и увеличения количества персонала. В кризис 2009 г. пострадали фирмы, чья финансовая политика была слишком рискованной.

В бизнесе столько проблем, что порой хочется бросить все и расслабиться. Но если проблем много, это значит, что бизнес развивается, и если вы остановитесь, то утонете, как пловец, прекративший двигаться. Поэтому важно, чтобы выполняемая работа нравилась и приносила моральное и творческое удовлетворение: успеха можно достичь только тогда, когда дело – смысл жизни или периода жизни.

Конечно, на бизнес влияют отсутствие экономической стратегии государства и правовая незащищенность собственников. Следствием неуверенности собственников в завтрашнем дне является совмещение ролей хозяина и управляющего. На управлении это сказывается плохо, поскольку собственник и менеджер – взаимоисключающие психологические типы, у них принципиально разные задачи.

Квалификация руководителя часто бывает решающим фактором существования предприятия, так как многие решения имеют интуитивный характер, обусловлены “рыночным чутьем”. Предприниматель должен заставить себя непрерывно учиться– изучать сотни правил, особенностей, нюансов делового мира, десятки законов и постановлений. Для этого не обязательно поступать в учебные заведения – есть книги, кассеты, лекции, семинары, журналы, видеозаписи, Интернет, консультанты. В предпринимательстве многое можно понять только через личный опыт. Книги и эксперты помогут, но принимать решения и рисковать придется вам.

Успешный предприниматель – не тот, кто все знает, а тот, который быстро учится.

Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, конкурентоспособен лишь при профессиональном менеджменте, опирающемся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы. Но даже самому лучшему менеджеру для управления крупным предприятием требуется команда классных специалистов. Такие команды создать трудно. Это должны быть люди, имеющие маркетинговое мышление. Такое мышление имеет системный характер – по сигналам с рынка менеджеры своевременно проверяют и корректируют всю бизнес-цепочку от поставщика до потребителя.

Очевидно, что выращиванием таких менеджерских команд должны заниматься сами предприятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников. Но к квалифицированным специалистам требуется принципиально новое отношение. Для них преобладающий мотив работать в фирме – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с системами ценностей коллег. Фирма превращается в клан носителей более или менее одинаковой культуры. Специалист приходит в фирму, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему неинтересной. При этом он не является индивидуалистом, он стремится реализовать свои возможности через коллектив. Таким типом людей нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят понимание.

Но отношения наемных менеджеров с собственниками предприятий складываются сложно – правовая незащищенность хозяев при ныне действующем законодательстве ведет к незащищенности менеджеров, поскольку основные решения принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственников. Без “прозрачности” учета фирмам невозможно вырасти в крупные компании. Преднамеренное запутывание учета и отчетности не дает возможности самим хозяевам и менеджерам получать достоверные анализы деятельности фирмы, что приводит к ошибочным стратегическим решениям и банкротствам.

Порой собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не заглядывают на пятьдесят лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу.

А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или менее успешно, отмечается некоторое расслабление и самоуспокоенность, разбалансированность отношений между службами и даже снобизм. Иногда первые успехи вселяют в недальновидных предпринимателей уверенность в блестящих перспективах, и первые прибыли тратятся на улучшение условий личной жизни вместо вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к краху. Западные бизнесмены и менеджеры, в отличие от российских, мыслят долгосрочными категориями, ориентированы на удовлетворение потребителей, думают, как внести в свою деятельность разнообразие, зная, что оно является существенным конкурентным преимуществом [159] .

Нередко компании затрачивают большие усилия на организацию труда персонала, но организации труда руководителей внимания не уделяют. Руководители подразделений фирм не используют многих современных параметров контроля деятельности предприятия отчасти потому, что не знают о них, отчасти потому, что ручная выборка данных слишком трудоемка, а компьютерные системы у всех компаний пока слабы и не помогают менеджменту.

Многие руководители фирм и отделов имеют персональные компьютеры и сами готовят анализы в Excel – это замечательно, ведь еще в середине 1990-х гг. управленцы только учились работать с текстом. Но некоторые из них до сих пор боятся подходить к компьютерам, скрывая свой страх и лень за якобы занятостью. Однако расчеты, которые часами делают в Excel “продвинутые” управленцы, современная компьютерная система могла бы делать за минуты, освободив время руководителей для тактических и стратегических операций управления.

Методы менеджмента, которые должны осваивать руководители сервисных фирм, уже примерно полвека применяются в развитых странах, поэтому не следует тратить время и деньги на изобретение собственных велосипедов, а нужно как можно быстрее освоить зарубежный опыт. Нам приходится встречаться с удивительными явлениями в мышлении руководителей. В одной компании, торгующей импортными машинами, была установка на то, что все должны читать пособия, передаваемые поставщиком, на языке оригинала. В результате мало кто их читал и тем более освоил. В другой компании все пособия перевели, вроде бы прочли, но почти ничего не внедрили и осваивали что-либо только после очередного приезда (за их же счет) эксперта компании-поставщика, который рекомендовал им то же, что было написано в пособиях.