Читать онлайн «Информационные технологии и управление предприятием». Страница 63

То же самое можно сказать и по поводу управления персоналом. Безусловно, ряд западных поставщиков имеют в своем арсенале набор инструментов для управления персоналом как ресурсом. Но многие из них вообще не имеют в своем арсенале подобных решений, предпочитая интегрироваться с апробированными решениями отечественных лидеров в области разработки «кадровых решений».

Следует отметить, что подход к решению задач планирования производства в системах ERP до недавнего времени оставался в основном неизменным, то есть в том виде, в каком он утвердился в системах MRPII. Коротко его можно определить как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток такого подхода состоит в том, что он вступает в противоречие с необходимостью оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных MRPII/ ERP-системах встречаются только на нижнем уровне – при решении задач оперативного планирования с применением методов теории расписаний. С ростом мощностей вычислительных систем, внедрением MRPII/ERP, поиском новых более эффективных методов управления в условиях конкуренции с середины 90-х годов на базе систем MRPII/ERP появляются системы нового класса, которые получили название развитых систем планирования (Advanced Planning/Scheduling – APS). Эти системы отличаются применением экономико-математических методов для решения задач планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на производственные циклы. По своей реализации APS представляют собой отдельные оптимизационные модули, которые могут ставиться дополнительно к «традиционному» MRP-планированию.

Рост производительности и снижение незавершенного производства за счет внедрения таких систем объясняется тем, что при определении длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усредненное время пребывания предметов в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала.

Таким образом, ERP-системы постоянно эволюционируют и совершенствуются. В каждый момент времени в концепциях MRPII/ERP можно выделить, условно говоря, три слоя.

В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов. В США существует система стандартов, которая поддерживается государством, в частности Министерством обороны. В этих стандартах сформулированы требования к информационным системам фирм, выполняющих государственные заказы. В результате на стадии заключения контракта повышается уверенность государства в разумном расходовании бюджетных средств, а на стадии его выполнения осуществляется всесторонний контроль за сроками выполнения и фактическими затратами. В качестве примеров можно назвать правительственный документ «Требования к системам управления материальными процессами» (Material Management Application System – MMAS). Стандарты в первую очередь определяют требования к функциональной насыщенности систем управления, методам и результатам получения отчетности о финансовом состоянии контрактов. Фирмы-производители базовых систем, предназначенных для построения конкретных систем на фирмах-пользователях, тщательно следуют этим стандартам. Именно по этой причине сравнительный анализ различных базовых систем (особенно крупномасштабных) может потребовать значительных усилий, поскольку на первый взгляд функциональные возможности практически не отличаются.

Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Эти методы и приемы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных структур. В качестве примеров можно привести методологию скользящего планирования при составлении основного плана производства/планирования потребностей в материалах, алгоритмы образования партий в MRP, правила приоритетов при управлении на уровне производственного цеха и многое другое.

Этот слой, жестко не регламентируемый, тем не менее представляет собой довольно стройную систему взаимосвязанных идей и методов. Главная роль в поддержании этой части концепций систем MRPII/ERP принадлежит, безусловно, Американскому обществу управления производством и запасами (APICS), основанному в 1957 году. Сегодня APICS объединяет около 70000 специалистов из многих стран мира, представляющих порядка 20000 компаний. В их числе примерно 500 компаний США, работающих в области MRPII/ ERP. По своему статусу APICS является транснациональной некоммерческой организацией, объединяющей и обслуживающей специалистов в области MRPII/ERP. Среди направлений деятельности APICS – распространение информационных материалов; оповещение о публикациях и проектах в области образования и переподготовки; реализация двух программ сертификации специалистов – по управлению производством и запасами (CPIM) и интегрированными ресурсами (CIRM); проведение очных и заочных конференций. APICS периодически издает толковый словарь APICS\'s Dictionary, который содержит сотни терминов, относящихся к MRPII/ERP, и способствует унификации терминологии. Этот момент исключительно важен, особенно для потенциальных пользователей в России на стадии анализа и выбора базовой системы. Значительный интерес представляют имеющиеся в Internet рекомендуемые APICS списки литературы по различным вопросам MRPII/ERP. Действует гибкая система членства в APICS, предусматривающая четыре вида членства – для корпораций, специалистов, учащихся университетов и колледжей, пенсионеров. Внутри APICS выделена группа, специализирующаяся в области управления сложными отраслями промышленности (CI SIG), такими как аэрокосмическая и оборонная.

К третьему слою идей и методов MRPII/ERP следует отнести то новое, что вносят в базовые системы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии представляют собой «ноу-хау» фирм-разработчиков. Как правило, именно в этом слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах разных фирм. Некоторые новые технологии в состоянии оказывать серьезное влияние на эффективность построения крупных информационных систем.

Видное место среди идей и методов систем MRPII/ERP принадлежит специально разработанным методикам внедрения. Все они базируются на стандартных методиках управления проектами и учитывают многолетний опыт, накопленный в ходе выполнения работ. Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней (особенно высшего уровня) – вот далеко не полный перечень условий достижения положительных результатов. Этой работой занимаются сотни консалтинговых фирм различного масштаба, университеты, бизнес-школы.

Наличие мощной инфраструктуры и методологии построения систем способствует достижению высокого уровня эффективности при внедрении систем управления типа MRPII/ERP на современных предприятиях. По некоторым оценкам внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8—30 %, росту производительности труда на 8—27 %, возрастанию количества заказов, выполненных в срок, – на 7—20 %.

Выбор конкретной ERP-системы (или другой) – довольно важный и трудоемкий процесс, от которого во многом зависит то, насколько хорошо эта система будет работать на конкретном предприятии. Вместе с тем схема выбора довольно простая – см. рис. П2.

На первых шагах желательно формализовать процесс выбора ERP-системы. Результатом может стать проектная группа, которой будет поручено выбрать конкретную систему. Желательно, чтобы в составе данной группы были несколько представителей предприятия (как минимум, из ИТ-подразделения и из бизнес-подразделений) и 1–2 внешних консультанта, обладающих экспертными знаниями в требуемой области.

Затем необходимо формализовать на верхнем уровне (укрупненно) основные параметры бизнеса компании. Все данные желательно давать в разрезе текущего/планируемого состояния на интервале стратегического развития:

• краткое описание структуры, деятельности и т. п.;

• стратегические цели, задачи, потребности, проблемы;

• требования, предъявляемые к ИТ, функциональные требования к системе;

• размер ИТ-бюджета (хотя бы в самом общем виде);

• наличие квалифицированного персонала, возможность найма и обучения и т. п.

В результате из данных критериев вытекают довольно жесткие требования к потенциальному решению.

Если потенциальный рынок поставщиков решения известен хорошо, то из их общего количества можно сформировать так называемый короткий список. В самом общем случае можно разослать в компании запрос информации (RFI) с просьбой указать, например, функциональные возможности решения. После этого отобрать поставщиков только тех конкретных систем, которые подходят, в частности, по функциональным признакам.