Читать онлайн «Финансовые услуги: перезагрузка». Страница 88

Мы имели честь присутствовать при метаморфозе компании Philips – международного гиганта в области потребительской электроники из компании, выстроенной вокруг технологий, в компанию, в центре внимания которой стоит клиент. «Простота» и такие ее подтверждения, как designed around you[33], «легкость использования» и «прогрессивность», оказали (и продолжают оказывать) решающее влияние на процессы трансформации. Во всех аспектах работы компании – основных производственных процессах, продукте и точках соприкосновения с клиентами – концепция простоты активно принята на вооружение, а в основе всех шагов лежало ви́дение глазами клиента.

По стопам Philips идут и финансовые учреждения, такие как BBVA.

• Большинству поставщиков финансовых услуг для достижения требуемого уровня простоты необходимы радикальные изменения, а не поспешные шаги. Эти радикальные изменения должны основываться на ви́дении компании глазами клиента. Крайне важно создавать для их проведения совместные команды, объединяющие опыт коммерции, операционной деятельности и управления изменениями. Эти команды должны постоянно связываться с реальными клиентами компании или даже вовлекать их в процесс.

• Большинство программ по упрощению получают поддержку высшего руководства, однако оказываются не в состоянии транслировать принципы прозрачности и простоты по всем организационным уровням. Это повышает риск того, что прозрачность и простота не заменят собой структуру ДНК компании, а превратятся всего лишь в слой косметики. Таким образом, крайне важно выстроить структуру управления компанией, включающую в себя KPI и программы стимулирования, связанные с концепциями простоты и прозрачности.

• Прозрачностью и простотой необходимо управлять как процессом постоянных инноваций. Необходим своего рода трубопровод, постоянно передающий внутри организации инициативы по дальнейшему упрощению, вкупе с управляемой системой обмена лучшими практиками.

• Для создания устойчивых результатов важно консолидировать выводы первых опытов и научиться на их уроках. Следующий шаг должен состоять в концентрации ви́дения и ускорении процесса реформ за счет внедрения простоты по очереди в каждый аспект бизнеса (группу продуктов или рынок).

В последние годы лидеры и сотрудники финансовых учреждений находились под огромным давлением. Большинство из них никогда прежде не сталкивались со столь беспрецедентными изменениями. Понятно, что лидеры компаний, оказывающих финансовые услуги, должны были, прежде всего, заложить новую стабильную основу для работы своих компаний и разбираться с первоочередными приоритетами в областях управления рисками и восстановления здоровой отчетности.

В нашем представлении эти действия – лишь половина решения. Кризис привел к изменению и потребительских нужд, и поведения потребителей. И они не вернутся, так же как не вернется к финансистам власть, которую получили потребители.

Финансовые услуги никогда больше не станут «бизнесом, как всегда». Компаниям придется фундаментально пересмотреть принципы работы и перестроить свою структуру. В сущности, сферу финансовых услуг ожидает новый Ренессанс.

Метафора Ренессанса в данном случае вполне уместна – Возрождение представляло собой переходный этап от Средневековья к современной эре, оказавший огромное влияние на интеллектуальную жизнь. Достаточно вспомнить развитие гуманизма и интереса к мышлению и повседневной жизни, переоценку классических ценностей, начало зарождения реализма в изобразительном искусстве и масштабные образовательные реформы. Если во времена Средневековья внимание было в основном направлено на загробную жизнь, эпоха Ренессанса заставила сознание человека сконцентрироваться на происходящем здесь и сейчас. Идеальный человек эпохи обладал множеством талантов и являлся профессионалом сразу в нескольких дисциплинах. Большую роль в развитии Ренессанса сыграла семья Медичи – купцы и банкиры из Флоренции, – инициировавшая и стимулировавшая новое развитие. Моделью для подражания можно считать и кое-кого из самих Медичи. Лоренцо Великолепный был не только талантивым банкиром, но и выдающимся художником, спортсменом и философом, человеком, обладавшим множеством талантов в различных областях. Подобно ему, финансовые лидеры должны стать патронами и катализаторами новой эры для финансовой отрасли.

Многое уже сказано и написано о лидерстве как таковом. А в последние годы достаточно говорилось о роли и месте финансовых компаний. Очевидно, что и в будущем сохранятся такие общие принципы лидерства, как чувство реальности, откровенность и честность при оценке состояния компании, формирование твердой основы для быстрых действий, четкое и заслуживающее внимания ви́дение и ясное донесение его до остальных, приверженность своему делу и достижение поставленных целей.

Но в нашем представлении движение вперед требует нового уровня лидерства, большего, чем вышеперечисленный набор навыков. Задачи нового лидерства включают: 1) соотнесение между собой интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон, 2) совмещение ориентации на клиента и прибыльного роста, 3) трансформацию финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента.

Соотнесение интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон требует от лидеров нового типа мышления, не похожего на прежнее мышление капиталиста, управляющего акционерной компанией. Общение с заинтересованными сторонами в правительствах и связь с потребителями требуют участия в публичных обсуждениях. Для вовлечения сотрудников необходимы содержательное лидерство, восстановление доверия внутри компании и формирование культуры, основанной на откровенности. Именно за счет этих факторов могут произойти осмысленные изменения, а компания может заняться формированием ценностей в долгосрочной перспективе. Соотнесение ориентации на клиента и прибыльного роста требуют креативных решений. На первый взгляд, прибыльный рост и помещение клиентов в центр компании – это противоречащие друг другу задачи. Достижение прогресса в этом вопросе приведет к изменению бизнес-моделей: закрытость перестанет быть источником дохода и маржи, бизнес станет более прозрачным и столкнется с внешним давлением, снижающим его прежде высокие прибыли. В процессе достижения всех этих целей огромную роль станет играть скорость адаптации к технологическим изменениям.

Превращение финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента, выстраивание взаимовыгодных и ценных связей с клиентами требует переосмысления привычных методов работы и решения проблем. Новые дни требуют новых решений: расширения прав сотрудников, общей порядочности, учета человеческого фактора, открытости, личного отношения к происходящему, основанного на сопереживании. В сущности, речь идет о создании культуры, основанной на принципе «услышать – понять – включиться».

Движение в сторону ориентации на клиента начинается изнутри. Покажите личный пример – если вы не думаете о клиентах и не говорите о них, то почему это должны делать ваши сотрудники или коллеги? Ориентация на клиента предполагает, что вы живете этими ценностями и постоянно думаете о них. Вы возвращаетесь к основной причине существования вашего бизнеса – к клиентам.

Банк, который стремится действительно сфокусироваться на своих клиентах, не может добиться этого только за счет совершенствования технологий и продуктов. Ему необходима особая культура, основанная на том, что все сотрудники компании – от операционистов до топ-менеджеров – мыслят и действуют клиентоцентрично. Такая культура не возникает сама по себе. Андрей Литвинов, старший вице-президент Финансовой группы Лайф, рассказал нам, как клиентоцентричная культура создается в Группе Лайф и как ее оценивают клиенты.

– Какие ключевые элементы необходимы для создания клиентоцентричной культуры?

– В Финансовой группе Лайф используется стратегическая тема «WOW – дифференциация» – комплекс синергетически связанных инновационных проектов в области change management.

Все эти проекты основаны на ценностях Группы и направлены на формирование у сотрудников компании менталитета и поведения, соответствующих клиентоцентричной стратегии Лайф. Эта цель достигается за счет разработки и внедрения в отделениях и бизнесах Группы специальных инструментов, позволяющих управлять бизнесом и развивать его с помощью операционной системы управления лояльностью клиентов.

В такую оперсистему входят инструменты работы с обратной связью клиентов – диалог «банк – клиент», диалог «клиент – банк» и встречи с клиентами, инструмент поиска и внедрения инноваций в сервисе (Appreciative Inquiry или AI), инструмент реализации необходимых системных изменений, «Воронка», и инструмент изменения бизнес-поведения сотрудников, «Уникальные люди».