Читать онлайн «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке». Страница 38

Карточная микроэкономическая стратегия

Итак, мы проанализировали большинство из существенных макроэкономических факторов, определяющих выработку оптимальных стратегий ведения дел. Указанные соображения являются, конечно, относительными – рынки, экономическая среда и само общество меняются, стратегии постоянно нуждаются в переосмыслении. Перейдем теперь к анализу микроэкономических факторов, то есть обстоятельств, связанных непосредственно с банком, который является владельцем или донором карточной программы.

Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке. Для правильного и эффективного построения карточной программы картменеджеру необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. Такая оценка тем более важна, что в отечественных банках не принято формулировать и публично озвучивать бизнес-цели. Цели и планы, не только долгосрочные, но и ближайшие по времени, зачастую неизвестны даже топ-менеджменту. В этой связи приходится полагаться исключительно на здравый смысл. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов, и все остальные. В «карманном» банке (в последнее время такие банки называют кэптивными) оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг. Ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. В «некарманном» банке, что называется, возможны варианты. И здесь выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегментом. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже существующих клиентов определяется в большей степени активностью и силой убеждения картменеджера.

Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в банке по другим видам операций. Степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживающего банка зависит от энергии руководителя картпрограммы. Как уже отмечалось, выход на «открытый» эквайринговый рынок в современных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов по грубой оценке) издержками. Эта стратегия реально исполнима только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.

Реальность, конечно, сложнее описанных выше схем, и жизненная стратегия будет являться некоторой комбинацией вышеописанных линий ведения дел. Кроме того, на планы любого банка будут влиять усилия и управляющего персонала, и лично картменеджера. Многое, в частности, зависит от того, как руководители банка и картцентра отвечают на вопрос: зачем банку эмитировать карточки и/или заниматься эквайрингом?

Совсем простой в своей непосредственности вопрос на самом деле таковым не является, и ответ на него, может быть, даже несформулированный и ^продекларированный, серьезно влияет на развитие карточной программы. Тем более что с течением времени и в зависимости от внешних и внутренних изменений ответ на вопрос может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации! Этот пробел может существенно повредить развитию картпрограммы, и поэтому заполнить его рекомендуется персонально картменеджеру. Приведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.

Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет «карточного» расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверждение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых операций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один технический нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг происходит всегда крайне болезненно, сопряжен с серьезными трудозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организация, тем сильнее техническая привязка клиента к банку. Наличие инфраструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.

Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом. Бывают случаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет привлекаемую организацию к сотрудничеству.

Улучшение корпоративного имиджа, внутреннего и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеет несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах собственного персонала. Во-первых, это инновационность. В качестве примера можно привести тот же Сбербанк, с незапамятных времен считающийся сберкассой для старушек-пенсионерок и коммунального хозяйства. Сейчас Сбербанк работает с картами, развивает сеть банкоматов и электронных кассиров, и, согласитесь, отчасти поэтому восприятие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги вызывают ассоциации с путешествиями, отдыхом и развлечениями. Эта тема часто эксплуатируется эмитентами, и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.

Получение дополнительных или генерирование нового потока доходов. Эта причина пока не является превалирующей, но ее значимость неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конкуренции. Правда, в чистом виде задача картпрограммы так никогда не формулируется. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с остальными или в качестве обязательного дополнения к ним.

Все прочие соображения и намерения в отношении ведения карточного бизнеса уже менее значимы, за одним исключением. Есть такой иррациональный мотив: «Будем так делать, потому что все (например, соседи) так делают и все говорят, что это круто». Однако такой подход себя изживает, но не побоимся утверждать, что очень многие из ныне успешно развивающихся картподразделений возникли на этой основе.

Ритейловый бизнес банка, место карточек в нем

Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.

Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Такая необходимость вызвана весьма расплывчатым пониманием даже финансистами-профессионалами самого термина «розничный банковский бизнес». Действительно, термин не определен в нормативной и законодательной базе, а следовательно, может пониматься по-разному.

Это неурегулированное обстоятельство, в частности, образует неплохое поле для аппаратной борьбы между менеджерами и подразделениями за сферы влияния.

Определение розницы как деятельности по предоставлению банковских услуг физическим лицам в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов. При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.

Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Итак, розница выполняет следующие группы услуг.