Читать онлайн «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке». Страница 34

8. Предложите клиентам порекомендовать банк своим знакомым. Самая лучшая и надежная реклама – это рекомендация человека, которого знаешь. По рекомендации продается огромное число продуктов и услуг, не только в банковской сфере.

9. Важно показать клиенту его выгоды от сотрудничества с банком или получения новой услуги: экономия времени за счет использования смс-информирования, финансовая независимость от времени выплаты зарплаты при использовании кредитной карты, удобство посещения банка и экономия времени, если офис рядом с его работой или домом. Для клиента более важна личная выгода, чем престижность и регалии банка. Клиенту не интересно слушать, какой солидный и современный банк, ему важнее, что лично он получит от банка.

10. Для определения потребностей клиента необходимо внимательно слушать его. Когда человека слушают, он ощущает себя значимым, что увеличивает его лояльность и при этом позволяет определить возможные потребности клиента в услугах банка. В процессе диалога с клиентом можно получить информацию о тех потребностях, которым возможно, соответствуют банковские продукты. Например, клиент завтра уезжает и не знает, что делать с важными документами, которые он не хочет оставлять дома. Предложите ему депозитарную ячейку. Если клиент собирается в путешествие, ему можно предложить международную карту и, конечно, кредитную, так как неизвестно, хватит ли ему на отдыхе денег.

11. Продавая услуги, необходимо исходить из реальных потребностей клиента. Например, рядовым сотрудникам организаций, получающим зарплату через карты, можно предложить кредитную карту, но бесполезно предлагать карту American Express Centurion. Работникам из ближнего зарубежья кроме переводов нужно предложить вклады, чтобы не хранить деньги по месту проживания, но бесполезно предлагать кредитную карту. Хотя кредитная карта такому клиенту, возможно, нужна, но банк не предоставит кредит без постоянной регистрации. VIP-клиенту к золотой карте можно предложить карту American Express, но вряд ли ему понадобится Visa Electron или Maestro.

12. В процессе разговора, предоставив клиенту информацию об интересующих его продуктах и услугах, необходимо рекомендовать дальнейшие действия. Не стоит держать паузу, так как клиент, возможно, не знает, что делать дальше, и, помолчав, скажет: «Спасибо, я подумаю». Необходимо проявить инициативу.

Пример:

А) «Рекомендую вам сейчас оформить вот эту карту».

Б) «На какую сумму мы с вами сейчас оформим вклад?»

В) «Давайте я подскажу, как заполнять заявление на кредитную карту».

Разрешение конфликтных ситуаций

В работе любой организации могут возникать конфликтные ситуации с клиентами, важно правильно их разрешить. 80 % недовольных клиентов остаются с компанией и становятся еще более лояльными, если их проблема оперативно решается и они видят, что компания готова решать проблемы и идти на уступки. Но если проблема клиента не разрешается, то 91 % клиентов больше никогда не возвращаются туда, где возник конфликт. Также отметим, что об отличной работе банка клиент расскажет не более чем десяти своим знакомым. О плохой работе клиент пожалуется пятидесяти своим знакомым и будет всячески отговаривать их от сотрудничества с банком.

1. Недовольного клиента необходимо выслушать до конца, не перебивая, что позволяет клиенту «выпустить пар», выплеснув недовольство и немного успокоиться, так как его слушают.

2. Разбор конфликтных ситуаций должен проходить в изолированном помещении, чтобы другие клиенты не слышали недовольства, так как с большой долей вероятности они решат не пользоваться услугами банка, став свидетелями конфликта.

3. Выслушивая недовольного клиента, сотрудник должен держать себя в руках, никогда не повышая голос. Если клиент начинает оскорблять собеседника, следует тактично и строго попросить его не делать этого, пояснив, что ругань не поможет разрешить конфликтную ситуацию.

4. Самое важное – проявлять участие к проблеме, чтобы клиент видел, что ему пытаются помочь и разрешить недоразумение.

Пример:

А) «От лица нашего банка приношу вам извинения»;

6. Если в возникшей ситуации виноват сам клиент, то необходимо выразить ему сочувствие и ни в коем случае не говорить, что он сам виноват.

Пример:

А) «Я сожалею о случившемся»;

7. Незамедлительно предложите клиенту пути решения проблемы. Если это выходит за пределы ваших полномочий, необходимо сразу подключить к решению вопроса непосредственного начальника. Любую конфликтную ситуацию следует разрешать немедленно, не откладывая. Удержать клиента не менее важно, чем привлечь нового, но значительно дешевле. 8. Если в процессе разбора ситуации не получается найти пути решения проблемы, поинтересуйтесь мнением клиента по поводу возможных вариантов.

Пример:

А) «Какое решение позволило бы нам разрешить возникший конфликт?»

Возможно, клиенту необходима некоторая компенсация за причиненные неудобства, которую сейчас уже не исправить (например, бесплатная карта для жены и т. п.). Это тоже решение проблемы, так как самое важное – чтобы у клиента осталось благоприятное впечатление.

Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т. д. Огромное количество слабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стало эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала «Наука и жизнь». Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного – то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.

Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела. Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами – на стратегии.

Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.

Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:

• с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);