Читать онлайн «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке». Страница 18

Рис. 5. Внедрение зарплатного проекта

В течение эксплуатационного периода деятельность банка по обслуживанию проекта складывается из следующих периодически выполняемых действий (мероприятий):

• поддержки текущих операций (операционные действия):

✓ выпуска новых карт;

✓ перечисления средств для пополнения счетов, в том числе с конверсией;

✓ блокировки карт;

• инкассационного обслуживания банкоматов или подкрепления операционных касс. Выполняется инкассационной службой банка либо внешней инкассационной службой по договору;

• технической поддержки банкоматов. Инженерное обслуживание и текущий ремонт осуществляются либо сотрудниками картцентра, либо внешней сервисной организацией по договору. Сбои связи устраняются совместными усилиями картцентра, филиала, обслуживающей сервисной организацией, а в некоторых случаях также с участием клиента;

• технической поддержки оснащения операционных касс. Выполняется силами филиала, за исключением вопросов функционирования POS-терминалов. Неисправности оборудования устраняются картцентром с одновременным предоставлением филиалу исправного «подменного» устройства. Сбои связи устраняются совместными усилиями филиала, картцентра и клиента.

Операционное взаимодействие и распределение обязанностей в банке показаны на схеме (рис. 6).

Поддержание и развитие взаимодействия

Зарплатный проект является долгосрочным (несколько лет) взаимодействием банка как с клиентом-организацией, так и с сотрудниками клиента. Это подразумевает особенно внимательное отношение к организации и ее руководству со стороны курирующего менеджера. Зарплатный проект является перспективной ситуацией с точки зрения перекрестных продаж других банковских продуктов как самой организации, так и ее сотрудникам. Следует также иметь в виду, что любые недостатки в обслуживании ощущает большое количество людей, что отражается на имидже банка, особенно в условиях сравнительно замкнутых региональных рынков.

По ходу обслуживания у клиента могут открываться новые или закрываться существующие подразделения, увеличиваться или уменьшаться численность работающих и/или фонд оплаты труда. В связи с каждым подобным изменением следует возвращаться к этапу оценки экономической целесообразности и, возможно, предлагать обновление тарифов или иных условий сотрудничества.

Рис. 6. Операционное взаимодействие картцентра и филиалов банка в рамках зарплатного проекта

В случае если речь идет об обслуживании дополнительной территории, например, с требованием установить банкомат, такой «кусок» целесообразно подвергнуть отдельной оценке по предложенной экономической модели (см. пример). В случае получения неудовлетворительных с точки зрения эффективности результатов необходимо переоценить весь проект в целом с учетом добавленного «куска» и, возможно, предложить клиенту скорректировать финансовые условия обслуживания. Помимо изложенного выше, необходимо проводить постоянный мониторинг конкурирующих предложений на региональном рынке.

Под завершением зарплатного проекта понимается либо переход клиента на обслуживание в другой банк, либо прекращение работы по форс-мажорным обстоятельствам.

Ниже приведены наиболее распространенные причины перехода организаций на обслуживание по зарплатным проектам из одного банка в другой.

• Операционные:

✓ несвоевременный («не к зарплате») выпуск карт;

✓ несвоевременное пополнение счетов;

✓ несвоевременная инкассация банкомата.

• Технические:

✓ плохой пластик – размагничивание;

✓ сбои в работе банкоматов, в том числе по причинам связи.

• Ценовые:

✓ цена годового обслуживания карты;

✓ стоимость выдачи наличных.

• Связанные с другими видами обслуживания.

• Политические.

В случае если воздействие негативных факторов не удается устранить по объективным причинам, банк должен предпринять меры, чтобы не допустить причинения ущерба.

В течение 7 дней с момента получения банком информации о завершении зарплатного проекта осуществить прямой контакт с держателями карт типа Standart и Gold и предложить перевести их карты на обслуживание по тарифу для физических лиц. В случае отказа добиться изъятия максимально возможного количества таких карт через администрацию организации. Карты, которые не удалось изъять в течение 14 календарных дней, подлежат блокировке и изъятию по процедурам платежной системы. В отношении лиц, согласившихся на перевод карт в обычную группу физических лиц, действуют обычные процедуры и правила.

Банкоматы и другое оборудование, принадлежащее банку, должны быть как можно быстрее вывезены с территории организации.

В качестве примера расчета экономической эффективности зарплатного проекта можно использовать два подхода:

• облегченный (предполагающий работу со стандартными зарплатными проектами, по которым в течение 5-10 минут надо понять их экономическую состоятельность);

• полный (предполагающий работу с очень крупными клиентами, имеющими несколько тысяч сотрудников и требующими установку нескольких банкоматов).

Облегченный подход

Для первого подхода можно использовать достаточно простую модель в Excel, позволяющую получить оценку доходности проекта и срок его окупаемости, за пару минут введя основные его параметры (см. табл. 13, 14).

Полный подход

Общее описание предприятия

Проект прорабатывается применительно к промышленному предприятию, расположенному в крупном городе и имеющему распределенную структуру из семи территорий.

Таблица 13

Таблица 14

Все указанные места расположения подразделений отделены друг от друга расстояниями, требующими транспортного сообщения. Ни одна из занимаемых территорий не оснащена коммуникациями, удовлетворяющими техническим требованиям по установке банкоматов. Две территории имеют наиболее важное хозяйственное значение – центральный офис (70 работников) и головной завод (250 работников). Остальные 200 человек (всего на предприятии 520 работников) работают на 5 остальных объектах – складах, вспомогательных производствах, автопарке. Традиционно зарплата выдавалась всему коллективу в здании центрального офиса дважды в месяц.

Первичная информация от администрации Общий фонд оплаты труда составляет 5 млн руб. (для удобства расчетов принимаем 167 тыс. долл., в среднем около 320 долл. на человека). Выплаты производятся регулярно, общее финансовое состояние предприятия устойчивое. Предприятие предполагает выпуск 5 карт типа Gold, 10 карт типа Standart и остальные – Cirrus/Maestro. Также предприятие планирует установку двух банкоматов – в центральном офисе и на головном заводе. 70 % поступающих на счета сотрудников средств будут конвертироваться в валюту, 30 % будут зачисляться в рублях. Получение денежных средств в устанавливаемых банкоматах предполагается бесплатным.

Предварительные расчеты

Себестоимость и цена продажи карт

Стартовый доход от реализации проекта – это доход от продажи карт. Предположим, в рамках данного зарплатного проекта было выдано 5 «золотых» карт, 10 стандартных, остальные – Cirrus/Maestro, причем доходы от их продажи составили следующую величину (см. табл. 15).

Операционные доходы Операционные и приравненные к ним в смысле данного проекта доходы (конверсионные доходы) рассчитываются исходя из устанавливаемых ставок по конверсионным операциям (в пределах 1 %) и ставки комиссионных по операциям перечисления на картсчета (в пределах 0,5 %). В рассматриваемом примере полагаем конверсионную ставку равной 0,5 %, ставку за расчеты – 0,1 %.

Таблица 15

Доходы от продажи карт

Операционный доход за год = ((0,1 % + 0,5 %) – 167000 долл. – 70 % + 0,1 % – 167000 долл. – 30 %) – 12 = (701,40 долл. + 50,10 долл.) – 12 = 9018 долл.

На практике также можно рассматривать доходы, получаемые за операции выдачи наличной иностранной валюты (до 0,5 %), например, в случае, если предприятие желает, чтобы банкоматы загружались валютой (в этом случае также надо учитывать себестоимость наличной валюты). В настоящем примере такие операции не рассматриваются. Операционными доходами, получаемыми от прочих операций (например, за счет обслуживания держателей карт сторонними банками), в настоящем примере пренебрегаем ввиду их малости.

Стоимость процессинга

Стоимость процессинга рассчитывается следующим образом. Пусть стоимость поддержания каждой карты в базе данных процессингового центра составляет 0,2 долл. в месяц. В расчет имеет смысл взять стоимость процессинга операций выдачи наличных – пусть это будет 0,1 % с оборота (при этом полагаем для простоты, что все поступления на картсчета снимаются наличными).