Читать онлайн «Платежные карты: Бизнес-энциклопедия». Страница 37

Именно поэтому, а также по ряду иных причин основные российские банки — эмитенты международных карт (Инкомбанк, Менатеп, Российский Кредит), ориентированные на большие объемы выпуска, использовали для выпуска и обслуживания карт собственные процессинговые мощности. Тяга российских банков к созданию собственных процессингов имела не только субъективную подоплеку, но вполне законное институционально-маркетинговое обоснование. Собственный процессинг Банка обеспечивал возможность выполнения самим банком, вне зависимости от третьей стороны ее финансового положения, кадровой и технической ситуации следующих функций:

1) процессирование операций и ведение в режиме реального времени баз данных счетов, карт, транзакций банка;

2) выпуск карт для клиентов банка в сроки, определяемые клиентской политикой банка;

3) исключительность доступа к конфиденциальной информации по транзакциям клиентов Банка;

4) мониторинг и развитие сети банкоматов и ПОС — терминалов модельного ряда, выбранного самим банком, а не продиктованного готовностью третьего процессора поддерживать тот или иной тип устройств;

5) отсутствие зависимости в процессе принятия и реализации решений в рамках карточного бизнеса от технологической политики и возможностей процессора.

Вполне очевидно, что в тот период наличие у банков собственного процессингового центра давало банку ряд преимуществ, по сравнению с использованием услуг сторонней организации, которые заключались в следующем:

1) имидж банка на рынке. Потенциальные клиенты часто задавали вопросы о принадлежности процессинга, поскольку их опыт работы с банками показывал, что наиболее качественные и оперативные услуги предоставляются банками, работающими с платежными системами в режиме онлайн. И действительно лидерами рынка того периода были банки, работавшие либо с собственными процессингами (in-house), либо с «третьими» или третьесторонними (third-party) процессорами, которые реально таковыми не являлись, а полностью подчинялись диктату и политике своего по сути доминирующего моноклиента — банка-создателя («Мультикарта», «СТБ-Кард»);

2) наибольшая оперативность в выполнении заказов клиентов на изготовление и обслуживание карт в любой ситуации (срочное изготовление карты, срочное предоставление кредитной линии, срочное решение проблемных ситуаций и проч.), при этом все риски, возникающие в силу специфики бизнеса, ложились на банк и контролировались им же;

3) развитие и оперативный мониторинг собственной сети устройств по приему карт (банкоматов, терминалов), что особенно важно при реализации зарплатных проектов, служивших в тот период почти единственным источником быстрого наращивания клиентской базы;

4) возможность для самого банка оказывать услуги третьестороннего процессора другим кредитным организациям и получать за это определенный доход;

5) снижение гибкости в решении проблем по разработке новых продуктов и новых клиентских схем.

Многие из приведенных выше аргументов не утрачивают свою актуальность с течением времени и изменением рыночной ситуации. Тем не менее и в докризисный период и после августовского кризиса ситуация на рынке пластиковых карт складывалась таким образом, что спрос на услуги третьего процессора существовал всегда. Спрос поддерживали прежде всего мелкие и средние банки. Кризис в августе 1998 г. кардинально изменил ситуацию поскольку:

• перестали быть привлекательными решения, предлагавшиеся такими крупнейшими операторами как «Мост-Банк» (программа «Альянс»), СБС-Агро (процессирование через СТБ-Карт), упало доверие к «Автобанку», наиболее далеко продвинувшемуся в бизнесе спонсорства и процессирования сторонних банков. Новые операторы (такие как «Собинбанк», «Альфа-Банк», «Банк Москвы») явно не были готовы предоставлять качественные услуги подобного рода и концентрировались прежде всего на собственных карточных программах;

• большое количество мелких и средних банков, ранее работавших как агенты крупных эмитентов, в условиях вакуума надежности вынуждены были самостоятельно вступать в платежные системы и искать технологическое решение проблемы выпуска.

Стремлению к созданию собственного процессинга, обусловленному вышеописанными институциональными причинами, всегда противодействовало иное, не менее сильное, а иногда более весомое стремление: снижение затрат на построение карточного бизнеса и уменьшение операционных издержек.

Для банка — эмитента со стабильной и ограниченной клиентской базой вопрос построения собственного процессинга или работы через третьего процессора всегда решался вполне однозначно в пользу последнего. Работа процессингового центра связана с экономией на масштабах, так как требует приблизительно одних и тех же затрат при выпуске 100 и 100 тыс. карт. Стремление использовать экономию на масштабе иногда принимало достаточно причудливые формы: например, Инкомбанк — один из наиболее серьезных игроков рынка того времени, выпускал карты Visa, составлявшие более 90 % объема эмиссии, на собственных процессинговых мощностях, в то время как карты Eurocard/MasterCard процессировались третьей стороной. Такой выбор был обусловлен исходной ориентированностью процессинга банка на работу с платежной системой Visa, тогда как работа с картами Eurocard/MasterCard требовала серьезных инвестиций и сертификационных работ.

Очевидно, что построение собственного процессинга целесообразно только при большой эмиссии карт, но даже при этом условии ответ на вопрос о выборе процессингового решения остается не очевиден. Экономия на масштабах по-прежнему имеет решающее значение, а преимущества собственного процессинга становятся не столь очевидными. Дело в том, что третий процессор, способный поддерживать сотни тысяч и миллионы карт уже вынужден строить свой бизнес с учетом жестких требований рынка: создавать мощности с серьезным «запасом прочности», создавать для них резервные мощности, страховать риски и т. п. Единственное существенное преимущество собственного процессинга — гибкость и быстрая кастомизация, оказываются для банка с крупной эмиссией уже не столь существенными: банк превращается в гипермаркет, который нуждается в поставщиках, обеспечивающих массовое производство, а производство и продажа штучных товаров становится не интересной и даже непрофильной.

Что нам стоит построить собственный процессинг? В принципе, это затраты вполне посильные даже среднему банку, если брать первоначальные вложения. Однако, не надо забывать что наши затраты состоят не только из первоначальных инвестиций в программное и аппаратное обеспечение, подготовку и оборудование помещений, но и переменных издержек, т. е. регулярных вложений, без которых процессинговый центр превратится в груду бесполезного железа.

Постоянные издержки:

лицензии на программное обеспечение (далее — ПО) (сюда могут входить затраты на приобретение не только процессингового ПО, но и сопутствующего (например, лицензии на использование программ ведения баз данных);

• аппаратное обеспечение (серверное и коммуникационное оборудование, отвечающее планам выпуска и обслуживания карт банка, как минимум на ближайшие 3–5 лет, наиболее логично приобретать ПО, способное к масштабированию);

• подготовка компьютерных помещений (укрепление, разграничение уровней доступа, кондиционирование и т. п.).

Переменные издержки:

оплата поддержки программного и аппаратного обеспечения (для первого составляет от 10 до 20 % лицензионной стоимости в год);

• заработная плата персонала, работающего и поддерживающего программно-аппаратный комплекс процессинга;

• расходы на содержание авторизационного центра и центра клиентской поддержки;

• расходы на аренду и содержание помещений, в которых располагается процессинг.

• амортизация программного и аппаратного обеспечения (процессинг довольно быстро морально и физически устаревает и требует постоянного обновления, как минимум по аппаратной части, связанной с хранением баз данных).

Кроме этого, любой мало-мальски грамотный экономист при подсчете расходов на процессинг предложит учитывать и альтернативные издержки, связанные с фондированием инвестированных в программное и аппаратное обеспечение, помещения, сертификацию и прочих средств. Представленный выше, в общем-то небольшой перечень расходов и инвестиций в процессе имплементации проекта по созданию собственного процессинга детализируется и зачастую размывается за счет использования существующих в банках серверов, лицензий на вспомогательное программное обеспечение, задействование имеющихся трудовых ресурсов и т. п. Таким образом, происходит размывание затрат и создается иллюзия относительной дешевизны. Особенно пагубно это сказывается при развитии бизнеса, формировании тарифной политики и внедрении новых проектов, так как некорректное разнесение (аллокация) расходов влечет за собой занижение себестоимости продуктов.