Читать онлайн «Платежные карты: Бизнес-энциклопедия». Страница 34

• базовый коммуникационный посыл;

• охват коммуникации — региональная с указанием конкретных регионов или федеральная. Вопрос организации федеральной или региональной коммуникации многоплановый. В общем случае при значительном объеме регионального бизнеса банка федеральное продвижение кажется более эффективным. Однако при этом надо учитывать следующее: эффективная федеральная продуктовая кампания требует высокой степени унификации продукта по всем регионам присутствия банка; стоимость контакта, с учетом значительной разницы цен на федеральные и региональные медиа, при федеральной кампании может быть выше; реклама на федеральном уровне не позволит точно расставить акценты в региональном продвижении с учетом уровня развития бизнеса банка в конкретных регионах. Проведение же флайта на региональном уровне требует лучшей организации региональной рекламной функции в банке, в том числе наличие в каждом регионе квалифицированных и координируемых из центрального аппарата банка специалистов по рекламе. Идеальным способом в случае вывода на рынок нового продукта — кредитной карты со льготным периодом кредитования будет организация федеральной рекламной кампании с параллельной точечной поддержкой на региональном уровне в приоритетных для банка регионах;

• период проведения рекламной кампании и ее бюджет.

После согласования коммуникационного брифа, составляется план-гарфик подготовки рекламной кампании. Обычно первым его этапом является формирование креативной концепции. Банк может осуществлять такую разработку силами штатных сотрудников или же передать указанный объем работ в креативное агентство.

Разработанная концепция обычно содержит креативную идею, в основе которой лежит ключевое послание, а также выработанные в соответствии с ней слоганы, цветовые и имиджевые решения, сценарии рекламных аудио- и видеороликов, форматы рекламных носителей, которые планируется использовать.

Параллельно с разработкой креативной концепции необходимо сформировать медиамикс. Он опять же может быть сформирован штатными сотрудниками банка, либо сторонним медийным агентством. Построение медиамикса основывается на анализе медиапредпочтений целевой аудитории, указанной в брифе на коммуникацию, с учетом характера креативной концепции. В итоге медиамикс — это перечень телеканалов, радиостанций, периодических журналов, наружных рекламных носителей с указанием времени, периодичности и общего объема размещения в рамках каждого из них.

Следующий этап скорее технологический. Он состоит из двух параллельных процессов: производство рекламной продукции и материалов, с одной стороны, и медиазакупка, с другой стороны. По завершении медиазакупки составляется подробный план проведения рекламной кампании. Осталось приступить к его исполнению.

Важным в процессе подготовки рекламной кампании является выравнивание информационного пространства внутри банка, в том числе в региональной сети, относительно сроков и порядка ее проведения. Практика показывает, что прежде всего необходимо обеспечить единство информации в точках контакта клиента и банка — в отделениях розничных продаж, call-центре, а также на Интернет-портале банка.

Это особенно актуально при рекламе нового высокотехнологичного продукта. В этих целях подразделение розничного бизнеса совместно со службой маркетинга и рекламы готовят внутренние обучающие материалы, позволяющие сотрудникам фронт-офиса не только ориентироваться в продуктовых параметрах, но и поддерживать разработанную креативную концепцию во всех точках контакта клиента с банком.

При становлении и развитии в банке розничного бизнеса большую роль играет развитие сети банкоматов. Довольно часто можно столкнуться с ситуацией, когда оценка эффективности сети банкоматов банка базируется только на анализе комиссионного дохода. Однако расходы, связанные с перемещением наличности в (из) банкоматы, а также стоимость отвлеченных средств часто не учитывается. В то же время стоимость отвлеченных средств может оказаться существенной и, если еще учесть эффективность использования затраченных на покупку банкоматов средств, то задача оптимизация суммы наличных средств в банкоматах становится актуальной. На первый взгляд задача не кажется сложной, однако если учесть основные факторы, влияющие на процесс, решение становится не очевидным. Задачу можно сформулировать следующим образом: для каждого банкомата необходимо определить оптимальную для данного периода развития сети сумму загрузки, исходя из минимальных затрат на обслуживание потоков наличности (инкассация, пересчет и т. д.), при сохранении гарантированного уровня качества обслуживания клиентов (отсутствие перерывов в работе банкомата из-за недостатка средств). При этом часто возникают ограничения в виде предельно допустимых мощностей по переработке наличности в кассовом узле и мощностей инкассации (определено максимально допустимое число обслуживаемых банкоматов в день). Поэтому прежде чем ставить себе задачу по минимизации остатка средств в банкоматах необходимо провести анализ кассовой позиции банка. Может случиться так, что состояние кассового хозяйства и не требует вмешательства: либо доля наличных в банкоматах банка ничтожна по сравнению с кассовой позицией банка, либо существующие мощности кассового узла и инкассации пока еще избыточны. И в том и другом случае вмешательство не потребуется. Рассмотрим задачу на примере банка со следующими параметрами:

1) количество банкоматов: более 100;

2) мощности кассового узла: 20 банкоматов в день, загрузка (выгрузка);

3) существующие возможности инкассационной службы: 20 банкоматов в день. Рассмотрим один из вариантов проведения анализа кассового хозяйства банка с целью определения необходимости внесения изменений в порядок обслуживания банкоматов.

На первом этапе проанализируем долю наличных средств в банкоматах в кассовой позиции банка, чтобы понять целесообразность оптимизации управления денежными потоками в банкоматах банка.

Для большей наглядности представим общую картину в динамике изменения кассовой позиции банка за год. Для этого рассчитаем среднее значение баланса по каждому кассовому счету в валюте. Для удобства приведем все валюты к долларам США. Сгруппируем полученную информацию по месяцам и группам: банкоматы, центральный кассовый узел банка, филиалы по городам, средства в «пути». Полученная картина представлена на рис. 1. На нем видно, что средства в банкоматах составляют 35 % кассовой позиции банка и вопрос о целесообразности оптимизации не вызывает сомнения.

Следующим этапом рассмотрим динамику интегрального баланса в банкоматах и уровень операционной активности в них в течение месяца. Результаты представлены на рис. 2.

На рис. 2 видно, что средний баланс в банкоматах банка в 10 раз превышает среднюю сумму выдачи наличных в день и объем отвлеченных средств в долларовом эквиваленте составляет порядка 19 млн долл. США Очевидно, что, принимая во внимание расходный характер модели финансовых потоков в банкомате невозможно исключить существование отвлеченных средств (если только не инкассировать всю сеть банкоматов ежедневно, что иногда имеет место), но минимизировать отвлеченные средства целесообразно.

Для того чтобы понять природу возникновения отвлеченных средств в конкретной сети банкоматов и оценить эффективность их использования необходимо провести сегментацию популяции банкоматов банка по критерию «период инкассации». Это позволит нам количественно оценить эффективность работы сети банкоматов банка. Сегментацию проводим по данным бухгалтерского учета инкассаций для каждого банкомата за годовой цикл, учитывая, конечно, появление новых банкоматов в сети (результаты сведены в табл. 1).

Итого имеем 137 банкоматов со средней ежедневной суммой наличных около 19 млн долл. США (в эквиваленте). Как видно из таблицы в группу банкоматов с периодом инкассации более 18 дней попадает 94 банкомата и средняя дневная сумма средств, размещенных в них, составляет эквивалент 12 млн долл. США, т. е. 63 %. Эту группу банкоматов примем как объект оптимизации.

Если столь значительная группа банкоматов имеет столь низкую активность, представляется очевидное решение — необходимо уменьшить сумму средств, загружаемых в банкомат. Но при этом необходимо помнить, что тогда среднее количество инкассации банкоматов возрастет. Чтобы оценить влияние этого фактора на производственную нагрузку основного кассового узла банка по загрузке (выгрузке) кассет банкоматов, необходимо проанализировать текущее состояние загрузки мощностей в основном кассовом узле. При этом необходимо заранее выяснить значение максимальных параметров производительности кассового узла, а именно количество обслуживаемых банкоматов в день.