Читать онлайн «Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов». Страница 24

Для того чтобы правильно смоделировать потребность в оборотных средствах в рамках проекта, надо хорошо понимать сложившуюся практику расчетов за сырье и готовую продукцию в выбранной отрасли, а также ключевые тенденции на рынке (усиление конкуренции может вынудить заемщика предоставлять товарные кредиты покупателям, что вызовет рост потребности в оборотке), а также специфику конкретного сегмента/продукта. Например, одни производители легковых автомобилей предоставляют 6-месячную отсрочку платежа своим официальным дилерам (Land Rover), а другие требуют 100 %-ную предоплату до момента отгрузки с завода. Таким образом, несмотря на принадлежность к одной отрасли, требования различных автопроизводителей существенно влияют на потребность в оборотных средствах по проектам автодилеров разных марок. Из всего вышесказанного следует одна простая мысль: не будьте героями – при подготовке финансовых моделей обращайтесь за консультациями к экспертам, а также старайтесь учесть специфику расчетов по конкретному проекту, если она продиктована требованиями стратегического партнера или франчайзера.

Пример второй. Сезонные закупки

Яркими примерами проектов, по которым начинающие аналитики неверно оценивают потребность в оборотных средствах, являются проекты, для которых характерна закупка большого объема сырья в сезон. Например, сахарные заводы скупают в период уборки урожая сахарную свеклу, полностью перерабатывают ее в течение последующих 3–4 месяцев и затем погашают оборотные кредиты, взятые на закупку сырья. Маслоэкстракционные заводы закупают за счет оборотных кредитов 6–10-месячные запасы подсолнечника по минимальной цене в период уборки урожая и далее в течение года перерабатывают его на подсолнечное масло, продают его и пропорционально гасят сырьевые оборотные кредиты, взятые на закупку подсолнечника. При свертывании таких моделей до года мы не увидим пиковой потребности в оборотных кредитах, а ошибка в оценке может достигать 50 % (а иногда и выше) от величины капитальных затрат.

Исходя из вышесказанного для минимизации рисков недофинансирования проекта, связанного с неправильной оценкой потребности в оборотном капитале, я бы рекомендовал:

• определять потребность в оборотных средствах в рамках проекта исходя из пессимистического варианта структуры расчетов с покупателями и поставщиками, учитывать фактор сезонности, график закупки сырья;

• вести помесячное (минимум поквартальное) планирование в рамках финансовой модели до момента выхода проекта на проектную мощность;

• привлекать к работе по тестированию финансовой модели и проверке предположений в части условий расчетов с контрагентами высококвалифицированных специалистов в области маркетинга и финансов, имеющих опыт работы с крупными игроками соответствующей отрасли.

Часто бюджет проекта ограничивается сметой капитальных затрат и упрощенным расчетом потребности в оборотных средствах. При этом до начала финансирования не разрабатываются хотя бы приближенные к реальности маркетинговый и логистический бюджеты, бюджет создания и развития собственной дистрибьюторской сети, не рассчитывается стоимость входа в торговые сети.

Все это приводит к неправильной оценке потребности в финансировании, серьезному завышению показателей эффективности проекта, а в итоге – к возникновению проблемного кредита.

Риск недофинансирования, связанный с неправильной оценкой стоимости выхода на рынок, характерен для компаний, реализующих проекты в новых для себя отраслях. В первую очередь этому риску подвержены компании, планирующие производить товары повседневного спроса для населения и реализовывать их через торговые сети (продукты питания, товары для дома, бытовая техника и т. д.). Анализ подобных проектов требует высокой квалификации от кредитного аналитика и привлечения независимых консультантов / экспертов, обладающих реальным опытом в области построения систем дистрибуции и логистики, глубоким знанием маркетинга.

Как правило, в рамках таких проектов предполагается выводить на рынок новый бренд или даже портфель брендов. Понятно, что кредитный аналитик не может и в общем-то не должен уметь оценивать, насколько тот или иной бренд станет популярным у населения и сколько процентов населения в регионе станут к нему лояльны. Но вот получить развернутый медиабюджет рекламной кампании по раскрутке нового бренда (наличие которого само по себе и его содержимое в частности показывают качество маркетинговой подготовки проекта) и заложить эти затраты в бюджет проекта кредитный аналитик просто обязан. Поскольку кредитный работник не является профессиональным маркетологом, то, на мой взгляд, банк должен привлекать известные маркетинговые агентства для проведения независимой маркетинговой экспертизы подобных проектов. Но никто не мешает кредитному работнику посмотреть медиаплан и оценить хотя бы на первый взгляд его качество.

Если потенциальный заемщик не в состоянии предоставить медиабюджет, а затраты на рекламу закладывает «от балды» как процент от выручки или некую константу в составе постоянных расходов, это сразу свидетельствует о качестве маркетинговой составляющей проекта (проще говоря, жди беды). Часто достаточно общения с главным маркетологом команды, чтобы все стало на свои места (если такой персонаж в проектной команде имеется вообще).

История про Красную Шапочку

Надеюсь, что все вы помните историю про девочку, которая несла бабушке пирожки через лес. Теперь представьте себе, что эта бабушка – простой российский покупатель, девочка – производитель пирожков, а волк – затраты, связанные с доставкой и продажей пирожков бабушке (в том числе дистрибьюторские и рекламные издержки). Естественное желание любой Красной Шапочки – если не убить, то хотя бы умерить аппетит злополучного волка, т. е. сделать так, чтобы волк не съедал всю прибыль от производства пирожков. Но, как и в любой сказке, скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Соответственно, следующая история посвящается борьбе российских красных шапочек с волками за право обладания бабушками. (Думаю, в этом случае профессиональные консультанты и эксперты будут выступать в роли охотников.)

Жил-был один банк, к которому однажды пришел уважаемый человек и сказал, что хочет построить завод по производству соков и газированных напитков. У человека были достаточно серьезные собственные деньги, которые он готов был вложить в проект по производству премиального (а следовательно, высокомаржинального) сегмента соков. Долго ли, коротко ли сказка сказывалась, но пришел момент, когда банк решил профинансировать проект, учитывая, что инициатор поделился с ним акциями.

Наем качественного генподрядчика, известного поставщика оборудования, административная поддержка проекта и наличие ИРД, а также сильная команда управленцев позволили построить завод с незначительной задержкой по срокам от плана и 20 %-ным превышением сметы СМР. Завод был успешно пущен, ленточки перерезаны, деньги из рекламного бюджета полились рекой. Первые проблемы начались, когда завод стал набирать обороты и выяснилось, что оптовики забирают практически всю прибыль завода, фактически диктуя условия закупок производителю. Анализ розничных цен на соки в торговых сетях и заводских отпускных цен для оптовиков показал, что такое сотрудничество с оптовиками напоминало грабеж среди белого дня. Руководство завода приняло решение развивать собственную дистрибьюторскую сеть. В результате компании понадобилось дополнительное финансирование на закупку автотранспорта для доставки продукции в розничные точки, выросли постоянные затраты в связи с наймом штата водителей, торговых региональных агентов (более 200 человек), арендой офисов и складов для региональных представительств. Каждая торговая сеть в каждом новом городе заламывала приличные деньги за вход, за число выставленных товарных позиций, за аренду площадей, взамен требуя постоянное наличие продукции на полках в заявленном ассортименте, а также 30–40-дневные отсрочки платежа, что привело к значительному росту дополнительной потребности в оборотных средствах у компании-производителя и процентной нагрузки.

Процесс выстраивания собственной дистрибьюторской сети занял у компании 3–4 года, все это время компания не вылезала из убытков. Она анализировала эффективность региональных представительств, закрывала убыточные, открывала новые, увеличивала рекламные бюджеты в ключевых регионах, проводила ребрендинг, что в свою очередь с каждым новым годом раздувало первоначальный инвестиционный бюджет и существенно снижало прибыль компании, так как собственная дистрибуция становилась эффективной только при загрузке производственных мощностей свыше 75 %.