Читать онлайн «Социальная психология». Страница 196

Однако, кроме того, мы узнали, что лидеры могут изменять желания и потребности своих последователей, а также то, каким образом группа добьется успеха. Несмотря на то что различия относительно невелики, женщины-лидеры склонны чаще использовать трансформационный стиль лидерства, нежели мужчины (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003). С учетом продемонстрированной эффективности трансформационного лидерства похоже, что стереотипы о (неэффективном) женском лидерстве уменьшают количество талантливых людей, которых могут рассматривать в качестве кандидатов на роль лидера.

Таким образом, если принимать во внимание требования сложившейся ситуации, мы видим, что обычно мужчины более эффективны как лидеры при решении одних групповых задач, тогда как женщины более эффективны как лидеры при решении других групповых задач. Помимо этого, поскольку лица женского пола, как правило, чаще используют трансформационный стиль руководства, в какой-то степени они более приспособлены для лидерства. Тогда можно сделать следующий вывод: наиболее эффективные лидеры – как мужчины, так и женщины – это те, кто в состоянии корректировать свою стратегию в зависимости от требований ситуации. Как и само возникновение лидерства, так и его эффективность определяются взаимодействием между индивидом (потенциальным лидером) и ситуацией (группой).

Ранее мы просили вас вспомнить о группах, совместно с которыми вы решали задачи и принимали решения. Кто стал лидером в каждой из этих групп? Почему именно они, а не другие? Что делало их эффективными лидерами? С учетом того, что вы узнали, какие советы вы могли бы дать им (или себе) о том, как быть еще более эффективными в будущем?

1. Какие факторы влияют на то, что человек становится или не становится лидером?

2. Какие факторы определяют, является ли лидер эффективным?

3. Что означает «трансформационный лидер»? Вспомните знакомых вам лидеров. Кто из них был трансформационным лидером? Почему?

4. Каким образом пол влияет на то, (1) стремится ли человек стать лидером, (2) выбирают ли его в качестве лидера и на (3) эффективность лидерства?

Компании Enron и WorldCom, сумевшие подняться на вершину корпоративного мира, и ФБР, уважаемое во всем мире за свои передовые методы расследования. Что послужило причиной ужасных ошибок, допущенных этими организациями?

Каким образом мы можем объяснить действия, которые в итоге уничтожили две из них и сильно навредили репутации третьей?

Президент США Гарри С. Трумэн держал на своем столе маленькую табличку с надписью: «Другие могут перекладывать ответственность на меня, но мне передавать ее больше некому». Это напоминало ему о простой идее: «В конечном счете я как лидер отвечаю за все, что происходит под моим руководством». Вероятно, именно с этой позиции мы должны проводить наш анализ. В конце концов, лидеры обладают возможностью изменить цели и видение своих последователей, создать групповые нормы и сформировать культуру, в которой их группы будут принимать решения.

Вместе Кеннет Лей и Джеффри Скиллинг превратили компанию Enron в энергетическую империю. Лей был «игроком», который устанавливал политические связи, общался с влиятельными людьми на важных мероприятиях и был известен как филантроп. Его работа заключалась в том, чтобы культивировать магическую ауру Enron. Скиллинг руководил компанией изнутри. Будучи нетерпеливым человеком, он считал, что каждая проблема имеет решение и каждая цель может быть достигнута, стоит только проявить достаточную сообразительность и смелость. Его дерзкий и конкурентный стиль стал частью культуры компании. Если работник боялся идти на риск и не желал делать то, что было необходимо для достижения цели, его дни в компании были сочтены. «Неудачники» были обязаны покинуть скоростную магистраль, по которой двигалась Enron, и перейти на шаг, отправившись на поиски другой работы, в большей степени соответствующей их жизненному стилю.

Подход Скиллинга имел ряд достоинств. В частности, он вдохновлял людей на инновации. Некоторые из творческих идей, которые разработали он и его протеже, принесли большую пользу энергетической отрасли. Но была и оборотная сторона: он заставлял людей работать на грани, искать возможности, которых раньше не существовало, а значит, провал был неизбежен. Предприятия с разумными ожиданиями способны управлять случайными ошибками. Но Enron хотела быть «ведущей мировой компанией», и Скиллинг не мог позволить себе неудачу. Поэтому, когда экономика пошла на спад и конкуренция возросла, Enron стала отчаянно бороться. К счастью – по крайней мере, как казалось в то время – талантливый финансовый директор придумал новый выход (в конце концов, каждый хороший сотрудник Enron знал, что у любой проблемы есть решение!). Он начал оформлять смешанные «товарищества», чтобы скрыть потери Enron, создавая на бумаге видимость того, что у компании огромная прибыль.

Кеннет Лей из компании Enron. Суд присяжных постановил, что Лей виновен по десяти пунктам обвинения в мошенничестве за свою роль в скандале с Enron. С учетом того, что рекомендуемый срок заключения по каждому из пунктов составляет от пяти до десяти лет, этот обвинительный приговор, вероятно, поместил бы его в тюрьму до конца жизни. Лей умер от сердечного приступа до вынесения приговора.

Некоторые ставили под сомнение целесообразность такого изощренного бухгалтерского учета. Тем не менее культивируемая в Enron норма идти на авантюры в сочетании с верой в то, что ее сотрудники гораздо умнее, чем работники других организаций, мешали компании точно оценить свои риски и принять обоснованное решение. Кроме того, механизмы группового давления («По всей видимости, все считают, что это нормально», «Меня сочтут неудачником, если я скажу, что все это неприемлемо») привели к тому, что меньшинство было не способно повлиять на сложившуюся ситуацию. Вскоре Enron превратилась в неустойчивый карточный домик – ее сотрудники осуществили слишком много опасных коммерческих трюков. Компания держалась на плаву только за счет увеличения числа махинаций с бухгалтерскими отчетами. И когда служебные записки Шерон Уоткинс к Кеннету Лею получили огласку, Enron рухнула. Мартин Лютер Кинг показал нам, что сила трансформационного лидерства позволяет делать великие вещи. Но эта сила также может привести группу на рискованный путь.

Компанией WorldCom также управлял харизматичный лидер – Бернард Эбберс, который считал, что путь роста в сфере телекоммуникаций заключается в приобретении компаний, работающих в отрасли, и их объединении в еще более крупную сеть. Действительно, некоторое время эта стратегия работала превосходно, и WorldCom быстро превратилась в организацию с международным статусом. Однако для Эбберса заключение сделок было важнее, чем реальная работа компании и обеспечение качественного обслуживания клиентов. Именно такое отношение он привил и своим подчиненным. Те, кто считал иначе, не встречали поддержки, и многие уходили из компании. Поэтому, когда исчезла возможность заключать крупные сделки, неэффективная работа WorldCom и неудовлетворенность клиентов привели к тому, что компании не удалось соответствовать высоким ожиданиям инвесторов в том, что касалось получения прибыли и роста. Как и Enron, для сокрытия своих потерь WorldCom использовала сомнительные методы ведения бухгалтерского учета. Как и Enron, WorldCom рухнула, когда Синтия Купер обратилась к совету директоров с подозрениями о нарушениях в работе когда-то мощной компании, а теперь неустойчивого карточного домика. Опять же мы видим, что организация, которая не допускает инакомыслия и не принимает всерьез точку зрения меньшинства, может потерпеть неудачу в ходе достижения своих целей.

Проблема руководства ФБР заключалась не в том, что вслед за своим трансформационным лидером сотрудники встали на неверную дорогу, а в том, что агенты не обладали достаточными полномочиями. ФБР – иерархически структурированная организация, в которой поток информации и санкционирование определяются заранее установленными строгими процедурами. Агенты боялись вызвать гнев своих начальников, которые боялись гнева тех, кто стоял над ними. Как заявила Колин Роули на слушаниях в Конгрессе, нежелание озабоченных своей карьерой агентов принимать решения, за которые впоследствии они могут подвергнуться критике, подавило их способность действовать прямо и решительно. Мы слишком часто наблюдаем подобную картину: когда члены группы настолько обеспокоены тем, чтобы вписаться в коллектив, быть принятыми или сохранить собственное место, способность группы воспользоваться одной из своих сильных сторон – информацией и мудростью, которой обладают ее члены, – снижается. И точно так же как культура Enron и WorldCom не позволила руководству услышать альтернативное мнение, что привело компании к краху, культура принятия решений в штаб-квартире ФБР отклонила запросы подразделения в Миннеаполисе о проведении более глубокого изучения деятельности Закариаса Муссауи.